Digitalisierung im Vertrieb

Digitalisierung im B2B-Vertrieb

Noch immer verfehlen viel zu viele Digitalisierungsprojekte im Vertrieb ihre Ziele. Der Grund dafür liegt auch darin, dass oft viel zu spät in Lösungen gedacht wird – ein starker technischer Fokus macht die „Digitalisierung“ gerade im B2B-Bereich oft zu einer „Vernetzung“. Auch diese ist vorteilhaft, Unternehmen, die diesen Unterschied nicht wahrnehmen, landen aber letztlich bei Digitalisierungsprojekten, die ihre Erwartungen nicht erfüllen.

Deshalb ist es sinnvoll, das, was wir als „Digitalisierung“ bezeichnen, nach englischem Vorbild grundsätzlich in zwei Teilbereiche einzuteilen:

  1. Die Digitalisierung bestehender Prozesse mit dem Ziel der Kostensenkung Effizienzsteigerung (engl. „digization“). Das ist sozusagen eine rein interne Maßnahme, bei der letztlich analoge Verbindungen durch digitale ausgetauscht werden.
  2. Die Digitalisierung des Wertangebotes und/oder der Geschäftsmodells mit dem Ziel der Geschäftsentwicklung und Wettbewerbsfähigkeit (engl. „digitalization“). Dieser Bereich zielt nicht nur auf interne Neuorganisationen ab, sondern auf eine neue Beziehung des B2B-Unternehmens zu den Kunden und zum Markt.

Beide Ansätze können sinnvoll sein. Als Interim Manager bediene ich für B2B-Unternehmen beide „Arten“ der Digitalisierung für die Bereiche Vertrieb, Marketing und Innovation. Aus meiner Sicht haben viele Unternehmen das Problem, dass sie „digitalization“ meinen, jedoch „digization“ betreiben. Ein häufiger Grund dafür, dass Erwartungen unerfüllt bleiben.

Aus meiner Sicht kann/sollte man die Digitalisierung in den folgenden Ebenen betrachten:

Dimensionen der Digitalisierung

1. Industrie 4.0

Diese Ebene der Digitalisierung ist die tehnische Ebene, z.B.
  • intelligente Produktion
  • vernetzte Maschinen
  • künstliche Intelligenz
  • IoT – Internet of Things
Häufige Themen sind z.B. Analytics, Platformen, Machine Learning, IoT, Robotics, Sensoren, Blockchain, 3D-Drucken…

2. Kunden

Diese Ebene der Digitalisierung reflektiert die Kundensicht (“Für wen machen wir das?”), z.B.
  • Kundenanforderungen (customer needs)
  • Kontaktpunkte (customer touchpoints)
  • Kontaktverlauf/-erlebnis (customer journey)
Häufige Themen sind z.B. predictive analytics, Plattformen, Machine|Deep Learning, AR | Augmented Reality, VR | Virtual Reality, soziale Netzwerke, Chatbots…

3. Geschäftsebene

Diese Ebene der Digitalisierung reflektiert die organisatorische | Geschäftsebene (“Wie machen wir das? Wie schaffen wir Wert?”), z.B.
  • Wertangebot (value proposition)
  • (neue) Geschäftsmodelle (business models)
  • ggf. Disruption?
  • Führungsphilosophie (leadership)
Häufige Themen sind z.B. lean organization, agiles Arbeiten…

Digitale Technologien sind nur ein Teilaspekt der Digitalisierung, auch wenn sie in B2B-Unternehmen oft mit der „Digitalisierung“ synonym verwendet werden. Mindestens ebenso wichtige Ebenen sind aber der Kunde sowie die eigene Organisation – diese Punkte kommen in der Praxis oft zu kurz, obwohl etwa speziell im Vertrieb meistens bereits eine gute Wissensgrundlage dafür vorhanden ist.

Die drei Ebenen der Digitalisierung sollen im Folgenden etwas näher beleuchtet werden.

Wozu digitalisieren?

Das ist eine Frage von enormer Wichtigkeit, die leider oft im Vorfeld nicht ausreichend beantwortet wird. Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern muss einem übergeordneten Ziel dienen.

  1. Im ersten Fall, der „digization“ (im Bild die erste Ebene), ist dieses Ziel in den meisten Fällen klar.
  2. Im zweiten Fall, der „digitalization“ (die zweite und dritte Ebene in der Grafik), sieht das aber oft anders aus.

Ein Beispiel: Ein Maschinenbauunternehmen verändert die Steuerungssoftware seiner Produkte derart, dass über einen Fernzugriff präventive Wartungsarbeiten ermöglicht werden, nachdem ein Algorithmus („künstliche Intelligenz“) die Maschinendaten, die automatisch in die „Cloud“ übertragen werden, analysiert hat. So können die Maschinenstandzeiten verkürzt werden. Gut, oder?

Der B2B-Maschinenbauer stellt dann jedoch fest, dass dieses Angebot von seinen Kunden nur sehr zögerlich angenommen wird – und dann auch nur als kostenfreier Service … Solche Situationen entstehen, wenn die Lösungen vorrangig über die technischen Möglichkeiten entstehen. Hier hat man es mit einer verkürzten Logik zu tun: es geht -> der Wettbewerb macht es -> wir machen es auch.

Genau so wird Digitalisierung zum Selbstzweck. Und genau so entsteht Enttäuschung über das letztliche Ergebnis. Es gibt zwar ein neues Wertangebot, aber ein belastbares Geschäftsmodell dafür fehlt, bzw. soll im Nachhinein entwickelt werden, um die „Innovation“ zu rechtfertigen – was zwar manchmal sogar möglich ist, dennoch wird derart sehr viel Potenzial verschenkt. Im schlimmsten Fall hat man hohe Kosten, die sich nie rentieren

Bei der Digitalisierung geht es um die Kunden!

Hier komme ich ins Spiel. Ich bin der Advokat der Kunden (und manchmal auch des Teufels), und achte darauf, dass nicht „an ihnen vorbei“ digitalisiert wird, sondern Möglichkeiten entstehen, die von den Kunden auch als Mehrwert wahrgenommen werden – und so auch wirklich Wachstum und Entwicklung schaffen. Deswegen setze ich grundsätzlich am Verständnis der Kundenanforderungen an. Wie verwendet der Kunde das Produkt? Wann, wie oft? Was erwartet er als Arbeitsergebnis, worüber ärgert er sich? Diese Fragen sollten in enger Zusammenarbeit mit dem Vertrieb beantwortet werden.

Es gibt etablierte Methoden, die nicht nur eine qualitative Identifikation dieser Faktoren ermöglichen, sondern auch deren quantitative Bewertung nach Zufriedenheit und Wichtigkeit. So entdeckt man im B2B- und auch im B2C-Sektor schnell die relevantesten Chancen. Auf deren Basis können dann Lösungen entwickelt werden, die nicht nur gut klingen, sondern auch tatsächlich zugkräftig sind.

Digitale Technologien können, müssen aber nicht die Lösung sein – wobei sie aber inzwischen auch im B2B-Bereich in den meisten Fällen eine wichtige Rolle spielen.

Systematische Verifizierung und Risikominimierung bei neuen Wertangeboten und Geschäftsmodellen

Meistens werden in solchen Fällen, also der Digitalisierung im B2B-Bereich, das Wertangebot und ggf. weitere Aspekte des bestehenden Geschäftsmodells verändert, wenn es noch erfolgreich ist. Diese Veränderungen basieren auf Annahmen (Hypothesen) über deren Wirksamkeit, bei denen gewissenhaft geprüft werden muss, ob sie auch wirklich der Realität entsprechen. Im obigen Beispiel könnten das folgende sein – wobei die erste offensichtlich nicht ausreichend betrachtet wurde:

  1. Der Kunde sieht einen Mehrwert in kürzeren Standzeiten und ist bereit, dafür zu zahlen. Dazu auch: Welche Kunden? Ist eine Segmentierung sinnvoll?
  2. Eine Datenanbindung der Maschine an das Internet ist von seinem Standort möglich (z. B. Funkempfang, Zugang zum internen Kundennetzwerk …). Gegebenenfalls müssen die Voraussetzungen genauer betrachtet werden (vgl. Analyse der Kundenanforderungen).
  3. Der Kunde akzeptiert den Datenzugriff in einem definierten Umfeld (vgl. Analyse der Kundenanforderungen).

In der Praxis können diese Vorannahmen eine umfangreiche Liste ergeben. Diese Hypothesen werden dann getestet, indem für jede Hypothese ein Test definiert und ein Ergebnisniveau festgelegt wird, ab deren Erreichen die Hypothese als bestätigt gilt. Wenn eine Hypothese in Wahrheit nicht zutrifft, muss man das Angebot entsprechend nachbessern. Werden diese Hypothesen und ihre Testungen gewissenhaft und wohlüberlegt abgearbeitet werden, kann das letztliche Marktrisiko deutlich minimiert werden.

Technische Realisierung (Digitalisieren)

Erst jetzt wird in Lösungen gedacht. Digitale Technologien helfen oft dabei, solche „getesteten“ Wertangebote zu realisieren oder machen sie überhaupt erst möglich. Dann schaffen die digitalen Technologien auch wirklich Wert und tragen zur Geschäftsentwicklung und zum Wachstum bei.

Kulturveränderung nicht übersehen

Abseits der technischen Möglichkeiten darf man aber nie übersehen, dass Digitalisierung auch und vor allem eine menschliche Seite hat. Die Digitalisierung betrifft die Menschen besonders, ändert die Art und Weise, wie sie ihre Arbeit erledigen und in den Unternehmen wirksam sind. Und Veränderungen wiederum haben stets mit Ängsten und Vorbehalten zu tun.

Nehmen Sie diese Faktoren ernst und involvieren Sie Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte (!) frühzeitig in die Prozesse. Nicht selten scheitern Digitalisierungsprojekte an den Widerständen der Belegschaft – überproportional oft übrigens am Widerstand der Führungskräfte! Eine Forsa-Studie, die in Zusammenarbeit mit HR-Verantwortlichen angestellt wurde, zeigt, dass im mittleren Management etwa mehr als vier von zehn Führungskräften den Change nicht mittragen. Als häufigste Gründe wurden eine schlechte Einstellung zum Change-Prozess oder mangelnde Fähigkeiten aufgezeigt. Die Business School Berlin stellte bei kleineren und mittleren Unternehmen fest, dass von diesen sogar 65 % keine Change-qualifizierten Führungskräfte vorhalten können.

Die oben skizzierte Vorgehensweise eignet sich hervorragend dazu, alle Beteiligten oder Betroffenen möglichst frühzeitig miteinzubeziehen. Die passende Kultur ist für Veränderungen immer ein kritischer Faktor und gehört gemeinhin zu den größten Hindernissen auf dem Weg zum Ziel.

Als Interim Manager führe ich übrigens nicht nur solche Projekte, sondern begleite sie gleichzeitig als Change Manager. Als solcher achte ich stets genau darauf, dass die Einstellung der Beteiligten stimmt und alle an Bord sind. Nur so können die gesteckten Ziele in absehbarer Zeit erreicht werden.

Wann eine Invention zur Innovation wird – und wie wichtig der Vertrieb im B2B-Bereich dafür ist

Aber zurück zum Wertangebot: Hier geht ohne einen guten Vertrieb und sein umfangreiches Wissen auch im B2B-Bereich (fast) nichts. Der Vertrieb unterstützt nicht nur beim Erarbeiten des Wertangebotes selbst, sondern hilft auch dabei, ein gutes, wettbewerbsfähiges Wertangebot professionell in den Markt einzuführen.

Dabei sollte der B2B-Vertrieb besonders auf die folgenden Fragestellungen achten:

  1. Welche Kundensegmente werden mit dem Wertangebot angesprochen?
  2. Welche Themen werden beim Kunden gelöst? Was ist der konkrete Mehrwert?
  3. Ist die Verkaufsargumentation professionell vorbereitet (z. B. 5-Satz-Technik)? Sind alle Marketingunterlagen verfügbar?
  4. Kennen wir die möglichen Einwände? Können wir gut auf diese reagieren?
  5. Haben wir einen konkreten Handlungsplan im Vertrieb, der eine schelle und systematische Markteinführung ermöglicht?

Das ist natürlich nur ein Ausschnitt. Es ist immer traurig, wenn eine eigentlich gute Innovation unter mangelhafter Koordination am Markt eingeführt wird, und letztlich strauchelt, nur weil man die Hausaufgaben nicht gemacht hat. Etwa, weil eine technische Lösung verfügbar wurde, aber z. B. Vertrieb oder Marketing zu spät involviert wurden.

Viele Unternehmen wollen nicht wahrnehmen, wie stark der Erfolg einer Markteinführung dadurch leiden kann. Wenn man eine eigentlich gute Idee derart unkoordinert in den Markt bringt, liegt mangelhafter Erfolg nicht an einem schlechten Vertrieb, sondern an einem schlecht geleiteten Projekt!

Deshalb kann ich nur dazu raten, solche Projekte unter Hinzuziehung erfahrener Spezialisten anzugehen. Wenn passende Personen im Unternehmen vorhanden sind, geben Sie ihnen ausreichend Freiraum – eine Change-Aufgabe zusätzlich zu den normalen Tagesaufgaben zu übernehmen, bedingt schnell eine Überforderung und sorgt dafür, dass keiner der beiden Bereiche die Aufmerksamkeit erhält, die er braucht.

Wenn passendes Personal intern nicht vorhanden ist, oder schlicht die nötigen, zeitlichen Ressourcen nicht gestemmt werden können, ist es auf jeden Fall zielführend, einen externen Unterstützer einzusetzen. In einem Interim Manager mit dem entsprechenden Hintergrund finden Sie zuverlässige Hilfe in schwierigen Phasen.

Ich selbst bin etwa nicht nur zertifizierter Change-Manager (PROSCI), sondern auch Business Model Innovator (zertifiziert durch die RWTH Aachen) und zertifizierter Projekt-Manager (PRINCE2). Der Schwerpunkt meiner Arbeit liegt auf den Themen Innovation sowie der Digitalisierung in Vertrieb und Marketing. Ich verfüge über langjährige Erfahrung darin, Veränderungen umzusetzen – bei Bedarf entwickle ich auch digitale Strategien für Sie und sorge für deren Umsetzung in der Praxis.

Interesse? Dann kontaktieren Sie mich bitte jederzeit. Gemeinsam klären wir die Möglichkeiten und stellen auch Ihren B2B-Vertrieb zukunftsstark auf. Nicht durch ein IT-Projekt, sondern durch gezielte Unternehmensentwicklung mit digitaler Unterstützung, die Ihre Erwartungen auch wirklich erfüllt.

ANERKANNTE MANDATSQUALITÄT
BELEGBARE PROFESSIONALITÄT
METHODEN-/ PROZESSKOMPETENZ
PROFESSIONELLE WERTE
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