Wie funktioniert Geschäftsentwicklung bzw. Business Development?

Deshalb beginnen derlei Einsätze üblicherweise mit einer Analyse des Status quo. Was ist das Ziel des Unternehmens? Wo gibt es Chancen, wo Probleme? Immer öfter spielt dabei ein dynamisches Umfeld eine Rolle, auf das reagiert werden muss. Geschäftsentwicklung ist auch ein strategischer Ansatz. Dafür muss man aber erst wissen, wie die Unternehmens-Strategie genau aussieht.

Nachdem diese Faktoren erhoben wurden, stellt sich die Frage nach den Zielen der Entwicklung. Vermeintlich könnte hier einfach eine Gewinnsteigerung ganz oben stehen, in Wahrheit sind diese Ziele aber differenzierter. So könnte man beispielsweise die Marktdurchdringung in einem bestimmten Bereich ins Zentrum stellen oder auch den Versuch, allzu große Abhängigkeiten von wenigen Geschäftspartnern aufzuheben.

Sobald die Ausgangsposition und die Ziele stehen, besteht der nächste Schritt in der Erarbeitung einer Roadmap, die den Maßnahmen einen zeitlichen Rahmen gibt und Meilensteine festlegt.

Neben den bereits genannten Punkten beinhaltet diese Roadmap auch nötige Ressourcen und anfallende Kosten, Risiken und Chancen, die Maßnahmen selbst und einiges mehr. Auch die spezifischen Erfolgsfaktoren müssen berücksichtigt werden. Eine solche Roadmap sorgt nicht nur für Transparenz, sondern bildet auch eine gute Kommunikationsgrundlage, schafft eine gemeinsame Vision und ein tieferes Verständnis für die Maßnahmen. In dieser Phase werden eindeutige Verantwortlichkeiten und Befehlsketten definiert. Ein häufiges Problem ist es hier, dass Betriebe zu schnell ans Umsetzen gehen – das geschieht bei Digitalisierungsprojekten etwa häufig. Es ist sehr wichtig, dass diese Roadmap gegenseitige Abhängigkeiten berücksichtigt und die Schritte in der Praxis ausreichend genau vorzeichnet. Unklarheiten klären sich nicht von selbst und werfen in den folgenden Phasen wesentlich größere Probleme auf, als wenn man sie gleich adressiert.

Geschäftsentwicklung oder Business Development ist ein Mittel, um am Zahn der Zeit zu bleiben. Viele bezeichnen sie als den Veränderungsmotor schlechthin. Geschäftsentwicklung hat also nicht immer, aber sehr häufig mit Change zu tun. Für viele Unternehmen ist das einer der Knackpunkte. Vor allem in kleineren Unternehmen sind es oft die Geschäftsführer, die für Business Development zuständig zeichnen. Die Begleitung durch den Change aber erfordert viel Zeit, Geduld und die richtigen Herangehensweisen für alle Phasen des Change, bindet also viele Ressourcen. Umso wichtiger ist das hier, weil Geschäftsentwicklung oft bereichsübergreifend erfolgt, also im Grunde gleich mehrere parallellaufende Projekte entstehen. Business Development betrifft eine grundlegende Marktbearbeitungsstrategie und neue Geschäftsfelder bis hin zu internen Prozessen und Geschäftsmodelle, verlangt Innovation, Kreativität und umfassendes betriebswirtschaftliches Know-how.

In diesem breiten Spektrum liegt wohl auch eine Begründung dafür, dass oft Interim Manager mit diesen Aufgaben betraut werden. Sie verlangen viel Know-how auf verschiedenen Ebenen und setzen ein bedeutendes Maß an Erfahrung voraus. Das umso mehr, weil Business Development zusehends erfolgskritischer wird. Digitalisierung und Internationalisierung haben viele weitere Trends losgetreten, die die Wettbewerbssituation erschweren und den Betrieben eine gewisse Dynamik abverlangen, die oftmals bisher einfach nicht eingeübt werden konnte. Business Development sorgt dafür, dass diese Dynamik zu Chancen gerinnt, und nicht zu Problemen.

Ein weiterer Grund, der für den Einsatz von Interim Managern spricht: Wir stehen dem Projekt bei, bis es in den Unternehmen internalisiert ist. Viele Business Development Manager sehen ihre Aufgabe in erster Linie aus strategischer Sicht – wenn letztlich aber andere Personen umsetzen, entstehen weitere Problempotenziale. Interim Manager unterstützen nicht nur bei der Erarbeitung der optimalen Strategie, einer Vertriebsstrategie zum Beispiel, sondern verantworten anschließend auch deren Umsetzung.

Innovative Neuentwicklungen sind aber nicht das einzige Geschäftsentwicklungsmittel. Auch mit bereits vorhandenen Produkten bieten sich meist noch weitere Möglichkeiten. Typische Ansatzpunkte, die den Umsatz mit bereits vorhandenen Produkten oder Dienstleistungen erhöhen können, sind die Marktentwicklung und die Marktdurchdringung. Marktentwicklung meint, mit bestehenden Leistungen neue Märkte zu eröffnen. Dies kann etwa geschehen, indem man sein Angebot für weitere Kundensegmente attraktiv macht. Vielleicht ist es möglich, sie über eine neue Marketingstrategie zu erschließen, häufig muss das Angebot dafür aber leicht überarbeitet werden. Wenn man an die demografische Entwicklung denkt, macht es etwa zweifellos Sinn, moderne Produkte wie Smartphones oder Tablets an Senioren zu richten, wie es manche Anbieter bereits tun. In diesem Fall muss dafür die Bedienfreundlichkeit überdacht werden. Ein anderer verbreiteter Zugang ist es, das Angebot mit verändertem Umfang für Zielgruppen attraktiv zu machen, denen das Angebot bisher zu teuer oder nicht hochwertig genug war.

In diesem Bereich spielen Internationalisierungstendenzen oft eine gewichtige Rolle. Moderne Infrastrukturen machen dabei manches leichter, immer noch sind Internationalisierungen aber anspruchsvolle unternehmerische Aufgaben. Die Motivation dahinter betrifft sehr oft den Wunsch nach weiterem Wachstum und Zukunftsstärke, sehr oft befinden sich die zu erschließenden Felder in Mittel- und Osteuropa. Wie so vieles im Kontext der Geschäftsentwicklung wollen auch derartige Vorhaben penibel geplant werden, es gibt sehr viele Abhängigkeiten zu beachten.

Ein weiterer Ansatz für die Geschäftsentwicklung besteht in der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Für viele Unternehmen hat es sich hier als guter Zugang erwiesen, die bestehenden, funktionierenden Geschäftsmodelle nicht zu ersetzen, sondern sie durch sinnvolle, alternative Geschäftsmodelle vorsichtig zu erweitern. (Wenn Sie Interesse an diesem Thema haben: Im Industrieanzeiger gab es einen Artikel zum Thema, verfasst von der SLIM-Redaktion.) Die größten Vorteile hierbei:

Es ist nicht nötig, etwas zu ändern, das funktioniert.

Das verwendete Geschäftsmodell wird durch die Hinzustellung eines neuen nicht bedroht und kann erfolgreich weiterlaufen. Gleichzeitig erarbeitet man ein weiteres Geschäftsmodell, dass neben dem alten läuft und die Wertschöpfung erhöht.

Das Risiko bleibt überschaubar.

Das bisher erfolgreiche Geschäft ist keinem Risiko ausgesetzt und kann weiter funktionieren wie bisher. Das Risiko gilt nur der Erweiterung. Im allerschlimmsten Falle also hat man es „nur“ mit einem gescheiterten Projekt zu tun, keiner unternehmensweiten Katastrophe. Bei meinen Projekten identifiziere ich allerdings die zugrundeliegenden Hypothesen und teste diese, bevor größere Risiken entstehen. Durch gewissenhafte Vorarbeit kann man sehr hohe Erfolgswahrscheinlichkeiten erzielen.

Diese beiden Faktoren machen Geschäftsmodell-Erweiterungen zu sehr aussichtsreichen Geschäftsentwicklungsprojekten. Wie können solche Erweiterungen aussehen?

Aktuell (und in Zukunft) bieten sich hier etwa Erweiterungen an, die die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzbar machen. Nicht nur die reinen Internetriesen wie Google oder airbnb machen mit diesen modernen Wertschöpfungsmöglichkeiten gute Geschäfte – auch für traditionellere Gewerbe bieten sich viele Ansatzpunkte, beispielsweise der Einsatz innovativer Preismodelle bzw. Erlöslogiken.
Eine andere Möglichkeit wäre es etwa, Einkäufe, die wenig oder keinen Beratungsaufwand benötigen, über eine Online-Plattform laufen zu lassen, wenn sie weit genug standardisierbar sind. Das spielt auch im B2B-Sektor eine große Rolle; auch Key Accounts schätzen den auf ihrer Seite geringeren administrativen Aufwand zumeist sehr.

Die Möglichkeiten sind hier sehr umfangreich: Ein Tischler etwa führt eine VR-Anwendung ein, um seinen Kunden die Betrachtung eines bisher nur am Reißbrett vorhandenen Möbelstückes zu ermöglichen. Eine Fischzucht stattet die Becken mit Sensoren aus, die eine automatisierte Steuerung der Wasserqualität ermöglichen und, und, und. Der Kreativität sind hier kaum Grenzen gesteckt – wenn man den nötigen Überblick und die richtigen Methoden hat.

Neben den internen Vorgängen spielen hier auch exogene Faktoren eine bedeutende Rolle. Immerhin entsteht der Wunsch nach neuen Geschäftsmodellen, Innovation und dergleichen oft, weil die äußeren Umstände, das Kundenverhalten, der Wettbewerb etc. sich verändert haben. Weil bei einem guten Unternehmensentwicklungs-Plan auch langfristige Veränderungen berücksichtigt werden müssen, wird es klarerweise bedeutend, Trends nicht nur erkennen zu können, sondern auch abzuschätzen, welche unter ihnen vorübergehenden Moden entsprechen, und welche Trends dauerhaft sein werden. Auch hierfür gibt es Hilfsmittel wie etwa das „Context-Canvas“. Dabei ist es nötig, über den Tellerrand zu blicken. Einflussreiche Veränderungen müssen nicht zwangsweise aus dem wirtschaftlichen Feld stammen. Wenn man an die DSGVO denkt, sieht man, dass auch rechtliche Änderungen große Auswirkungen auf Gewerbetreibende haben können; oder auch der kulturelle Wandel, man denke etwa an die Botschaft „Bio“ bei Lebensmitteln.

Hier hilft nur testen. Wenn eine Hypothese nicht bestätigt werden kann, wird der Geschäftsmodell-Entwurf solange angepasst, bis diese Hypothese nicht mehr notwendig ist (bzw. kein Bestandteil des Geschäftsmodells mehr ist).

Wenn sie am Markt angenommen werden, vergrößern neue Geschäftsmodelle den Handlungsspielraum eines Unternehmens, ohne den bisherigen zu gefährden. Das ermöglicht bessere Kundenbindung, vergrößerte Wertschöpfung (durch neue, zielgerichtetere Leistungsangebote), erhöhte Sicherheit und Zukunftsstärke (durch den Zugang zu neuen Zielgruppen, mitunter sogar neuen Märkten) und vieles mehr. Nicht zu verachten sind auch Synergie-Effekte. Neues Wissen, das im erweiterten Geschäftsmodell geschaffen wird, ist auch wertvoll im Einsatz für das klassische Geschäftsmodell und kreiert bisher unzugängliche Insights. Auch die restlichen Zugänge zur Geschäftsentwicklung, die ich angeführt habe, können natürlich mit innovativen Geschäftsmodellen einhergehen und sich gegenseitig antreiben. Innovationen an Geschäftsmodellen sind heute einer der wichtigsten Wachstumstreiber.

Abschließend lässt sich jedenfalls sagen, dass es in jedem Unternehmen Möglichkeiten für die weitere Geschäftsentwicklung gibt. Gute Strategien berücksichtigen interne und externe Faktoren und können bei entsprechender Vorarbeit auch in modernen Umfeldern mit gesättigten Märkten, großem Konkurrenzdruck und neuen Technologien mit sehr hoher Erfolgswahrscheinlichkeit geplant werden. Nötig sind dafür Kreativität, interdisziplinäre Kenntnisse, strategische Zugänge und passende Vorgehensweisen.

Interessiert? Dann rufen Sie mich an. Ich unterstütze gerne dabei, die Möglichkeiten abzustecken, und begleite Sie bei Bedarf, bis der neue Zugang vollkommen umgesetzt ist. Jedes Unternehmen kann im Rahmen dieser vielfältigen Möglichkeiten neue Potenziale erarbeiten und nutzen.