Der Return on Interim Management

Der Return on Interim Management

Was bringt Ihnen der Einsatz eines Interim Managers? Wie rentieren sich seine Kosten? Kann man den Wert eines Interim Managements überhaupt messen? Executive Interim Manager Siegfried Lettmann zeigt, worin der Nutzen – der eigentliche Mehrwert – seiner Mandate liegt. Und wie hoch der “Return on Interim Management” (RoIM) sein kann.

Wie bei anderen Investitionen stellt sich auch beim Interim Management stets die Frage, welche Vorteile es tatsächlich bringt. Ich möchte an dieser Stelle eine (wenn auch sicher nicht vollständige) Antwort auf diese Frage liefern. Worin also liegt der greifbare Mehrwert eines Interim Managers?

Der monetäre Mehrwert als Return on Interim Management

Ein „Mehrwert“ kann in unterschiedlichen Faktoren liegen, die hier noch zu klären sein werden. Weil das aber in derartigen Gesprächen oft das prominenteste Thema ist, beginnen wir mit dem sogenannten „Return on Interim Management“ (RoIM), der analog zum „Return on Investment“ (RoI) anderer betrieblicher Ausgaben berechnet wird.

Ein Interim Management ist eine Investition. Und wie bei anderen Investitionen auch, zeigt sich ihre Sinnhaftigkeit erst im Hinblick auf die zusätzliche Rendite, die dadurch ermöglicht wurde.

Die Einsatzart spielt dabei eine entscheidende Rolle: Ein Manager auf Zeit, der „nur“ eine Vakanz überbrückt, wird üblicherweise keine höhere Rendite nach sich ziehen, als eine festangestellte Person an der gleichen Position das täte. Ein solcher Einsatz sorgt dafür, dass Agenden und wichtige Aufgaben nicht liegen bleiben – was an sich wertvoll ist –, wird aber keine maßgeblich höheren Gewinne erbringen. Die reine Vakanzüberbrückung ist jedoch ohnehin nicht der Fokus im Interim Management.

Die Spezialität der Interim Manager ist heute vielmehr die Übernahme besonderer (oder auch besonders schwieriger) Veränderungen (Change). Hier läuft dann auch der RoIM zu seiner Höchstform auf. In meinen Projekten betrug die Rendite, die sich aus den Einsätzen ergab, stets ein Vielfaches der Kosten, die der Einsatz verursachte. Häufig betrug er mehr als das Zehnfache, entsprach also einer Investitionsrendite von über 1000 %.

Der Grund dafür: Reine Vakanzüberbrückungen übernehme ich kaum. Ich – und ein großer Teil meiner Kollegen – bin ein Manager für besondere Aufgabenstellungen. Laut AIMP (Arbeitskreis Interim Management Provider) kann etwa bei Restrukturierungen die Rendite bis zum Fünfzigfachen der Kosten betragen. Das mag vielleicht eine gut gemeinte Schätzung sein, sie ist aber haltbar, wenn man etwa bedenkt, dass beispielsweise jährliche Einsparungen in Millionenhöhe ermöglicht werden und die Mandatskosten einmalig wenige Hunderttausend Euro betragen.

Sehr hohe Renditen sind realistisch

Ein Beispiel: Bei einem meiner letzten Mandate habe ich die Vertriebsstrukturen eines Maschinenbauers restrukturiert. Ziel war eine höhere Marktdurchdringung, die aber mit einer Fusionierung von zehn Vertriebsgesellschaften und einer entsprechenden Reduzierung des Overheads einherging. Der Kapitalwert des Projektes war – je nach Planungshorizont – 7 bis 8-stellig. Meine Kosten waren da mit ca. 250 Tsd. Euro eher bescheiden. Der Return on Interim Management lag weit im 4-stelligen Bereich.

Interim Manager lohnen sich also vor allem dann, wenn schwierige oder weitreichende Veränderungen umgesetzt werden sollen – und noch mehr, wenn man etwaige Opportunitätskosten abwägt. Zum Beispiel, wenn ein Interim Manager es ermöglicht, einen neuen Markt zu eröffnen, der sonst nicht erschlossen worden wäre, oder sein Einsatz einen wichtigen Kunden hält, der sonst abgesprungen wäre.

Meine Empfehlung deshalb: Sogar, wenn es hauptsächlich darum geht, eine personale Leerstelle vorübergehend zu schließen – betrauen Sie Ihren Interim Manager mit Sonderaufgaben. Aufgaben, die Sie „schon länger gerne gelöst hätten“. Wenn er schon an Bord ist, kann er seinen RoIM so unabhängig von der eigentlichen Vakanzüberbrückung erhöhen. Davon profitieren letztlich beide Seiten.

Die Inhaberin der SIHGA GmbH, Jane-Beryl Simmer, für die ich kürzlich ein umfassendes Projekt verantworten durfte, erklärte am Ende des Mandates: „Wenn ich die Kosten für den Interim Manager mit dem wirtschaftlichen Ergebnis vergleiche, relativiert sich dieser Preis schnell zu einem sehr ansprechenden Preis-Leistungs-Verhältnis. Die Kosten wurden in Form eines wirtschaftlich messbaren Mehrwertes mehrfach erwirtschaftet, so dass es sich um eine sinnvolle und vorteilhafte Investition handelte.“ Ähnliches erklärte auch Meiko-CEO Dr. Stefan Scheringer nach einem meiner Mandate: „Bei so wichtigen Maßnahmen hängt viel daran, dass man den bestmöglichen Kandidaten mit solchen Aufgaben betraut. Man muss sich also die Frage stellen, ob man sich ein billigeres Angebot leisten kann. […] Insofern sind die Kosten auf jeden Fall angemessen.“

Sicherheit für Ihre wichtigsten Vorhaben

Der nächste Faktor kann nur schwer in finanziellem Gegenwert gefasst werden: Die hohe Umsetzungssicherheit, die Interim Manager durch ihre reichhaltige Erfahrung schaffen. Scheiternde Veränderungsprojekte kosten die Unternehmen jedes Jahr hohe Summen. Ein Experte, der auch komplexe Projekte sicher zum Erfolg führt, vermeidet diese Fehlinvestitionen.

Gerade im Zuge von Change-Vorhaben sind Interim Manager hervorragend aufgehoben. In den meisten Unternehmen sind größere Change-Projekte eher selten – was auch an der Schwierigkeit der konkreten Umsetzung liegt. Der Grund: Change-unerfahrene Führungskräfte versuchen häufig, Veränderungen genauso anzuleiten, wie sie das Tagesgeschäft anleiten. Das funktioniert meistens nicht! Mutaree hat das übrigens in einer Studie beziffert, und festgestellt, dass sogar nur jedes fünfte Veränderungs-Projekt erfolgreich ist.

Für den Change sind völlig andere Zugänge und Kompetenzen nötig als für die tägliche Routine. Wer das nicht berücksichtigt, läuft große Gefahr, die Ziele nicht oder nicht vollumfänglich zu erreichen. Denn die Anforderungen sind an einigen Stellen nahezu diametral.

Interim Manager und Change

Für einen Interim Manager gehört Change hingegen zum Arbeitsalltag. Sie haben derartige Projekte, die in den Kundenunternehmen mehr oder weniger singulär sind, schon mehrfach erfolgreich umgesetzt. Das trifft auch auf viele meiner Kollegen zu: Laut AIMP gilt durchschnittlich jeder fünfte Interim-Einsatz Change- oder Restrukturierungs-Vorhaben. Diese Erfahrung ist ein enormer Pluspunkt und verschafft Ihren wichtigsten Aufgaben die höchstmögliche Sicherheit.

Interim Manager gründen ihre hohe Umsetzungssicherheit dabei nicht nur auf der Erfahrung, sondern auch auf der Kombination unterschiedlicher Zugänge. Namentlich, dass wir in einer Person den fachlichen, den Führungs- und den Strategieprozess übernehmen können. Wir planen derartige Projekte also nicht nur, sondern begleiten die letztliche Umsetzung als Führungskraft, Projektleiter und Change-Manager gleichzeitig. Das verringert die interne Komplexität der Vorhaben, und sorgt auch dafür, dass durch kurze Entscheidungswege und klare Zuständigkeiten die Abläufe flexibler und schneller werden. Dass wir dabei mit einem stets aktuellen Instrumentarium und umfangreichen Methodenkenntnissen arbeiten, sollte selbstverständlich sein.

Die steigende Relevanz der Geschwindigkeit

Und wo wir gerade bei der Geschwindigkeit waren: Die Schnelligkeit, mit der Interim Manager ihre Aufgaben abarbeiten, kann heute erfolgsentscheidend sein. In der McKinsey-Umfrage „Disruptive forces in the industrial sectors“ gaben 85 % der Befragten aus der Industrie an, dass größere Disruptionen ihre Unternehmen verändern würden, und 74 % erklärten ergänzend, dass es vor allem die Geschwindigkeit des Wandels sei, auf die man reagieren müsse.

In einer Zeit, in der stetig neue Aufgabenstellungen auftauchen und somit auch neue Kompetenzen benötigt werden, muss man sich die Frage stellen, wie man mit der Entwicklung Schritt halten will. Interim Manager können die nötigen Kompetenzen sehr kurzfristig verfügbar machen – Chancen bieten sich oft nur jenen, die rasch agieren und reagieren können.

Passend ausgewählte Interim Manager beheben das Kapazitäts- und Kompetenzproblem und sorgen dafür, dass Ideen und Entwicklungen zeitnah in die Praxis, an den Markt gehen können. Das ist nur schwer in einen RoIM zu fassen.

Die Onboarding-Phase eines Interim Managers ist üblicherweise sehr kurz. Wir sind oft in wenigen Tagen eingearbeitet. Zu den gemeinhin raschen Fortschritten verhelfen uns hier auch umfassende Methoden- und Prozesskompetenz sowie Führungsstärke. Das soll nicht heißen, dass nicht auch festangestellte Manager das leisten können. Für diese war es bisher aber oft einfach nicht nötig, derart vielschichtige Kompetenzen zu entwickeln – das Routinegeschäft hat diese nicht eingefordert. Abgesehen davon, dass Abstriche zwingend sind, wenn Tagesgeschäft und komplexe Projekte gleichzeitig geschultert werden müssen. Ein Interim Manager löst in diesem Zusammenhang also auch das typische Ressourcenproblem.

Am Rande: Viele Kompetenzen können Interim Manager durch Personalentwicklung auch dauerhaft in den Unternehmen verankern. In meinen Mandaten entwickle ich auf Wunsch auch Führungskräfte und schule in Innovationsmethoden bis hin zur Geschäftsmodellentwicklung. Die Kunden schlagen damit zwei Fliegen mit einer Klappe: Die aktuelle Aufgabe ist geschafft – und künftig geht’s ohne Hilfe von außen. Das steigert den RoIM zusätzlich. Für diesen aussichtsreichen Zugang hat mich Die Deutsche Wirtschaft sogar als Innovator des Jahres 2020 ausgezeichnet. Hier bieten sich also viele Möglichkeiten. Es gibt keinen Grund, diese Mittel nicht auch zu nutzen, vor allem, wenn viel auf dem Spiel steht.

ANERKANNTE
MANDATSQUALITÄT
BELEGBARE
PROFESSIONALITÄT
METHODEN-/
PROZESSKOMPETENZ
PROFESSIONELLE
WERTE
VERBANDSAKKREDITIERUNG
DEUTSCHLAND
VERBANDSAKKREDITIERUNG
ÖSTERREICH
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