Interim Management in der Praxis

Praxisberichte

Langjährige erfolgreiche Praxis ist die Grundlage eines Interim Managers: Ich blicke auf langjährige Fach- und Führungserfahrung zurück. Als Bereichsleiter oder Geschäftsführer in nationalen und internationalen Bereichen übernahm ich bereits Umsatzverantwortungen bis zu 700 Mio. EUR und Personalverantwortung bis 400 Mitarbeiter.

Um Ihnen einen Einblick in meine Arbeitsweise zu geben, finden Sie im Folgenden Beschreibungen ausgewählter Referenzmandate. So können Sie einen Einblick in die Praxis des Interim Managements erhalten. Ich weise darauf hin, dass ich ausschließlich über Mandate berichte, wenn der Auftraggeber ausdrücklich zugestimmt hat. Deswegen sehen Sie nur einen kleinen Ausschnitt.

Ausgewählte Vollzeit-Mandate inkl. Übernahme der Linienfunktion

Maschinenbau: Reinigungstechnologie für die Großgastronomie
Bauzulieferer Metallindustrie: Befestigungstechnologien für den Holzbau

Transformation einer Vertriebsorganisation im Maschinenbau

  • Unternehmen: MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG, D-Offenburg.

  • Position: Geschäftsleitung Vertrieb/Marketing/Produktmanagement (CSO, CMO, CPM).

  • Branche: Maschinenbau, gewerbliche Spülanlagen für Großgastronomie, Desinfektionstechnologie für Krankenhäuser und Alten-/Pflegeheime (Elektroindustrie, Metallindustrie).

  • Größe: 2.300 Mitarbeiter, 320 Mio. EUR Umsatz.

  • Auszeichnungen: Dieses Projekt wurde für seine hervorragende Qualität mit dem Interim Management Excellence Award sowie dem CONSTANTINUS Award ausgezeichnet.

  • Aufgabe: Strategische Neuausrichtung der Vertriebsorganisation auf Kundensegmente inkl. organisatorischen Anpassungen. Dezentralisierung des Vertriebes. Befähigung der Nachwuchskräfte durch Mentoring. Überprüfung und Optimierung der Vertriebsprozesse, Compliance im Vertrieb, Vakanzüberbrückung Leitung Vertrieb/Marketing.

  • Ergebnis: Kundensegmentierung und Segmentmanagement sind eingeführt, Strukturen und Prozesse sind dezentralisiert. Die Zentralorganisation ist der neuen Rolle entsprechend organisatorisch angepasst. Der Nachfolger hat die Geschäftsleitungsposition erfolgreich übernommen.

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Metallindustrie: Management in schwerem Sturm

  • Unternehmen: SIHGA GmbH, A-Gmunden.

  • Position: Geschäftsleitung Vertrieb/Entwicklung/Produktion/kfm. Bereiche (kaufmännische Leitung, COO, CSO).

  • Branche: Systemanbieter für Befestigungstechnologien im Holzbau, insbes. Holzterrassen, Holzfassaden und konstruktiver Holzbau (Metallindustrie, Baunebenbranche).

  • Größe: 60 Mitarbeiter, 11 Mio. EUR Umsatz.

  • Auszeichnungen: Dieses Projekt wurde für seine hervorragende Qualität mit dem CONSTANTINUS Award ausgezeichnet: Nationale Ebene (AT): Silber; europäische Ebene: Silber, Landessieger Österreich.

  • Aufgabe: Planung und Durchführung einer Restrukturierung, Übernahme der Agenden von zwei ausgeschiedenen Geschäftsführern, Erhöhung des EBIT und der Wachstumsrate. Überbrückung eines unfallbedingten Ausfalls der Inhaberin.

  • Ergebnis: Höchster Umsatz und EBIT der Unternehmensgeschichte. Umsatz +10% ggü. Vorjahr (genau auf Plan), Steigerung der verkaufseffektiven Preise um ca. 5% (GuV-Werte), EBIT fast verdreifacht und stark über Plan, ERP-System eingeführt.

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Elektro-Handwerkzeuge in der metallverarbeitenden Industrie

Geschäftsleitung Elektrowerkzeuge

  • Unternehmen: C. & E. Fein GmbH, D-Schwäbisch Gmünd.

  • Branche: Hochwertiger Markenhersteller professioneller Elektrowerkzeuge für den B2B-Vertrieb mit den Hauptzielgruppen Holz- und Metallbau. Vertrieb meist indirekt über den Fachhandel (Elektroindustrie, Werkzeugbau).

  • Position: Internationaler Vertriebsleiter, Mitglied der Geschäftsleitung (CSO).

  • Größe: 1.300 Mitarbeiter, 160 Mio. EUR Umsatz.

  • Aufgabe: Vakanzüberbrückung. Umsetzung der neuen Gruppenstrategie (Turnaround) im Vertriebsbereich. Definition und tw. Umsetzung einer internationalen Vertriebsstrategie.

  • Ergebnis: Der Umsatz ist genau auf Plan. Der Turnaround wurde aktiv begleitet. Noch notwendige Aktivitäten sind identifiziert und ausführlich inkl. Lösungsoptionen beschrieben. Eine internationale Vertriebsstrategie ist definiert und abgestimmt, die Umsetzung hat begonnen.

Härteprüfung metallischer Oberflächen im Maschinenbau

Geschäftsleitung Maschinenbau

  • Unternehmen: EMCO-TEST Prüfmaschinen GmbH, A-Kuchl.

  • Branche: Maschinenbau, Härteprüfmaschinen für metallische Werkstoffe (Metallindustrie).

  • Position: Geschäftsleitung Vertrieb/Marketing/Service (CSO, CMO).

  • Größe: 55 Mitarbeiter, 10 Mio. EUR Umsatz.

  • Aufgabe: Professionalisierung des Direktvertriebes im DACH-Raum. Erhöhung des Umsatzes.

  • Ergebnis: Vertriebsanalyse ist durchgeführt. Organisation, Personen und Prozesse für Lead Generation und Lead Management sind etabliert. Der Außendienst ist auf moderne Werkzeuge wie Social Selling und Buying Center Management geschult. Flankierende Maßnahmen wie Garantieversprechen 13 ½ Jahre und Pay per Method sind entwickelt und im Markt umgesetzt.

Duschtrennwände aus Glas für den Sanitärbereich

Geschäftsleitung Sanitär

  • Branche: Sanitärindustrie, hochwertiger Markenhersteller für Badausstattungen, insbesondere Duschabtrennungen.

  • Position: Geschäftsleitung Business Development.

  • Größe: 200 Mitarbeiter, 20-50 Mio. EUR Umsatz

  • Aufgabe: Analyse der Ursachen des schleichenden EBIT-Verfalls und Ausarbeitung sowie (teilweise) Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung des EBIT.

  • Ergebnis: Ursachen ermittelt, operationale und strategische Maßnahmen zum Turnaround ausgearbeitet und abgestimmt. Die Umsetzung hat begonnen.

Ausgewählte Mandate ohne Linienfunktion (Beratung)

Restrukturierung einer Vertriebsorganisation im Maschinenbau

Restrukturierung bei einem Maschinenbauer für Technik für das Gastronomiegewerbe

  • Maschinenbau, gewerbliche Spülanlagen für Großgastronomie, Desinfektionstechnologie für Healthcare, 350m EUR / 2.300 Mitarbeiter.

  • Restrukturierung einer Vertriebsorganisation mit 150 Mio. EUR Umsatzvolumen / 450 Mitarbeitern.

  • Fusionierung von 10 Vertriebsgesellschaften.

  • Ausrichtung auf Segment-Vertrieb.

  • Zentralisierung der Vertriebsinnendienststrukturen.

  • Neuaufstellung des Servicebereiches inkl. Spezialisierungen, erweiterte Servicezeiten, Aufbau Vertrieb chemische Produkte.

  • Beibehaltung des Wachstumskurses während des Changes.

  • Change Management Begleitung des Projektes.

  • Coaching der Geschäftsführer, Begleitung der persönlichen Weiterentwicklung.

Systematische Geschäftsmodellinnovation in der Metallindustrie

Neues Geschäftsmodell für modularisierte Holzterrassen

  • Bauzulieferer, Metallindustrie, Verbindungssysteme für den Holzbau, 13m EUR / 65 Mitarbeiter

  • Systematische Entwicklung eines innovativen Geschäftsmodells auf der Basis von anerkannten Methoden inkl. Hypothesen, Tests, Ermittlung der Preisbereitschaften, Prozesse, Testmarkt.

  • Die Lösung beinhaltet ein neuartiges Wertangebot für Holzterrassen durch Standardisierung und Modularisierung des Angebotes sowie schlüsselfertiger Lieferung.

  • Zielgruppe B2C. Lead-Generierung über eine Web-Plattform u.a. mit Produktkonfigurator inkl. AR (augmented reality) und Sofort-Angebot, Skalierung über lokale Anbieter in einem Franchise-System.

Geschäftsentwicklung im B2B-Handel

B2B-Handel: Holz-Fachgroßhandel

  • Holzfachgroßhandel, Bauzulieferer

  • Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells inkl. Hypothesen, Tests, Ermittlung der Preisbereitschaften, Investitionsrechnung, Prozesse, Business Case und Geschäftsplan.

  • Die Lösung beinhaltet die Investition in neuartige Lasermaschinen, die ein neues Wertangebot ermöglichen (Schneiden und 3D-Oberflächengestaltung von Holzplatten). Zielgruppen: zunächst Tischler, später B2C und andere. Fertigung in Losgröße 1 (mass customization), Vermarktung über eine Web-Plattform inkl. Produktkonfigurator.

Vertriebliche Neuaufstellung im Markt Deutschland, Sanitärindustrie

Sanitärindustrie: Hier Duschtrennwände im Badbereich

  • Sanitär, Bad / Duschabtrennungen, 20-50m EUR / 250 Mitarbeiter

  • Strategische Weiterentwicklung der Marktaufstellung in Deutschland.

  • Vorbereitung weiterer Vertriebswege neben dem Handel, ohne den Handel zu verlieren.

  • Einführung eines 2-stufigen selektiven Vertriebssystems.

  • Aufbau eines Online-Channels.

  • Entwicklung und Umsetzung einer OEM-Strategie.

  • Verzahnung Vertrieb und Marketing inkl. digitaler Technologien optimieren.

Interim Management Excellence Award

INTERIM MANAGEMENT EXCELLENCE AWARD

Interim Manager des Jahres

INTERIM MANAGER DES JAHRES

Constantinus Award

WIRTSCHAFTSPREIS CONSTANTINUS

Innovator des Jahres

INNOVATOR DES JAHRES

Univerfsitätsstudienleiter European Business School EBS

STUDIENLEITER AN DER EBS-UNIVERSITÄT

EISBRECHER Interim Manager

EISBRECHER EXECUTIVE INTERIM MANAGER