Die Digitalisierung stellt die Bauzulieferindustrie vor neue Herausforderungen. Bisher war diese Entwicklung indirekter als in anderen Industriezweigen – weil die Auftragslage lange sehr gut war, galt es für die Zulieferer eher, die Nachfrage zu bedienen. Der digitale Wandel hat in der Zwischenzeit aber nicht Halt gemacht. Und seine Auswirkungen sind immens.  

Wie in vielen anderen Branchen geht der Wandel von der wachsenden Macht der Endkunden aus. Durch das Internet sind (private und Business-)Endkunden heute in der Lage, Angebote eigenständig zu recherchieren, Favoriten auszuwählen – und über Online-Plattformen, -Marktplätze oder Webshops auch direkt bei den Herstellern oder über die Plattform-Betreiber zu bestellen.

Die Marktstrukturen werden also wesentlich durchlässiger. Für Hersteller ist es nicht einfach, auf diese neuen Bedingungen zu reagieren. Für sie sind die Endkunden als Zielgruppe noch neu. Man benötigt neue, digitale Vertriebskanäle – und auch die Wertangebote selbst müssen sich ändern. Erschwert wird das noch durch komplexe Angebotsstrukturen und die differenzierten Zielgruppen, die dennoch auf jeweils passende Wertangebote stoßen sollten. Die Endkunden haben andere Anforderungen als Zwischenhändler, Planer, Installateure oder Handwerker – aber jede dieser Gruppen sollte man individuell ansprechen.

Im Folgenden möchte ich auf zwei besonders wichtige Bereiche dieser Entwicklung etwas näher eingehen. Das sind einerseits die sich verändernden Marktstrukturen selbst samt ihren Implikationen für vertriebliche Fragestellungen, und andererseits die Frage danach, wie die Wertangebote sich ändern müssen, um den geänderten Gegebenheiten zu entsprechen.

Vertriebliche Herausforderungen der Bauzulieferindustrie: Das alte und neue Spannungsverhältnis zu den Großhändlern

Eines der bedeutendsten Themen ist die Bedienung unterschiedlicher Zielgruppen über einen durchdachten Multi-Channel-Vertrieb. Dieser sollte wesentlich mehr als früher direkt auf die Endkunden abzielen. Diese informieren sich nicht nur selbstständig, sondern auch schon lange, bevor sie sich an Experten wenden. Die Empfehlungen durch Planer sind damit nicht mehr so entscheidend wie früher. In Hinblick auf die Endkunden wird damit allseitig eine gute Markenführung bedeutend, die bisher in dieser Form noch nicht notwendig war.

Die Dynamisierung der Marktstrukturen verändert auch das Verhalten von Großhändlern – für die Hersteller bisher die wichtigsten Vertriebs- und Marketingpartner. Neue, digitale Vertriebskanäle der Hersteller oder Online-Plattformen, die sich als Intermediär positionieren, sind auch für die traditionellen Zwischenhändler problematisch.

Da ich als Vertriebsspezialist und Interim Manager unter anderem in der Bauzulieferindustrie tätig bin, kenne ich diese Problemstellungen in der Praxis sowohl aus der Sicht der Hersteller wie auch der Händler: Man benötigt neue Vertriebswege, gefährdet damit aber immer auch die bereits bestehenden. Beide Seiten wollen die eigenen Marken stärken, beide Seiten wollen neue Zielgruppen erschließen.

Die Praxis zeigt, wie diese Situation sich zuspitzt

Traditionell übernahmen die Hersteller die Fertigung. Den Handel und die Kundenakquise besorgten (Groß-)Händler. Dieses dreistufige Vertriebsmodell stand schon lange Zeit unter einer gewissen Spannung – digitale Möglichkeiten erschließen nun aber für Hersteller und Händler neue Handlungsräume.

Schon früher gab es die Tendenz, dass die Händler gewisse Funktionen an die Hersteller rückverlagerten. So wurden etwa aus Kostengründen im Handel die Lagermengen verringert und ein größerer Fokus auf gut lieferfähige Hersteller gelegt, was auch dazu führte, dass die entsprechende Lagerfunktion zum Teil den Herstellern selbst zufiel.

Weil die Händler die eigenen Handelsmarken stärken wollten, wurden die Herstellermarken nicht mehr aktiv verkauft. Der Handel akquirierte also nicht mehr für die Hersteller – auch diese Funktion ging zu einem guten Teil wieder auf die Hersteller selbst über. Im Prinzip erfolgte nur mehr die Abwicklung selbst über den Handel. Seine größten Vorteile: Die große Marktmacht und umfangreiche Sortimente.

Für die Hersteller hieß das, dass man nun völlig neue Zielgruppen akquirieren musste. Während man früher etwa als Beschlägehersteller einen Beschlägehändler akquirierte, galt es fortan, auch die Akquise beispielsweise der Fensterhersteller selbst zu übernehmen. Die Digitalisierung bietet den Herstellern zusätzliche Möglichkeiten, mit dieser historisch gewachsenen Situation umzugehen – was wiederum natürlich auch für den Handel Auswirkungen hat, der nun durch digitale Vertriebswege der Hersteller (oder auch von Dritten) unter Druck kommt. Die ohnehin bereits angespannte Situation bekommt durch die Digitalisierung also eine neue Dynamik.

Der Handel möchte sich von den Herstellermarken unabhängiger machen – und tut das, indem er Handelsmarken einführt und die Herstellermarken weniger stark vertritt. Im Lebensmittelbereich sieht man schon sehr deutlich, dass Handelsmarken die etablierten Marken der Hersteller ablösen. Dort beträgt im Diskont-Bereich der Anteil an Handelsmarken inzwischen um die 80 %. Das betrifft natürlich auch die Kommunikation: Der Handel macht weniger Werbung für die Herstellermarken.

Die Herstellermarken verlieren deshalb an Wert und Bekanntheit. Die Folge können sinkende Mengen oder Preise sein. Für die Hersteller ist das eine Sackgasse, wenn sie nicht umdenken. Sie müssen neue Vertriebswege erschließen und so auch einen größeren Einfluss auf den „Point of Sale“ erreichen, wenn sie überleben wollen – womit sich der Kreis schließt, bzw. wieder von vorne beginnt. Denn wenn die Hersteller nun selbst die Endkundenkontakte übernehmen, ist das abermals eine Gefahr für den Handel. Eine Art „Gleichgewicht des Schreckens“ kann entstehen – Händler wie Hersteller werden im schlechtesten Fall handlungsunfähig. Und müssen überlegen, wie sie aus dieser schwierigen Situation gut aussteigen können. Wer es nicht schafft, die eigene Marke zu stärken, muss sich einem Großhandel überlassen, der wenig Wert auf den individuellen Hersteller legt und jederzeit mit einem Wechsel drohen kann.

Eine Folge der Entwicklung ist ein duales Vertriebssystem, das es Kunden erlaubt, wahlweise über den Handel oder direkt vom Hersteller zu beziehen. Für die Hersteller heißt das, dass sie – vor dem Hintergrund konkurrierender Handelsmarken – eine effektive (End-)Kundenakquise betreiben müssen. Hersteller, die bislang bereits zur Endkundenpflege gezwungen wurden, verfügen auch über das dafür notwendige Know-how. Kartellrechtlich sind allerdings neue Herausforderungen zu bewältigen.

Allseitiger Veränderungsbedarf in der Bauzulieferindustrie

Am Ende des Tages stehen also Hersteller und Händler vor einer umfassenden und sehr komplexen Herausforderung. Man braucht neue Kompetenzen, und muss mit neuen Wertangeboten und neuen Vertriebswegen neue Zielgruppen erschließen. Die Bauzulieferindustrie wie auch Baustoffhändler, Sanitärgroßhändler, der Beschlägehandel – also ganz allgemein der Produktionsverbindungshandel –, stehen vor einer Zeitenwende. Wie schafft man diese vielschichtige Transformation?

Gerade hier ist es wichtig, die nötige Erfahrung ins Boot zu holen. Transformationserfahrene Interim Manager können eine wertvolle Stütze sein. Sie haben derartige Entwicklungen in anderen Branchen bereits miterlebt und deshalb Erfahrung mit dieser recht speziellen Fluktuation der Kräfte. Sie können nicht nur passende Konzepte erarbeiten, sondern begleiten auch deren Umsetzung und entwickeln das Personal, um es auf die veränderten Anforderungen vorzubereiten. Ohne derartige Spezialisten ist eine so umfassende Transformation riskanter als notwendig.

Neue Wertangebote in der Bauzulieferindustrie: Komplexität für die Kunden verringern

Die sich verändernden Bedingungen stellen dabei nicht nur an Vertrieb, Markenführung und Kommunikation einige Anforderungen, sondern auch an die Angebote selbst. Schon seit Jahren entwickelt sich der Trend weg vom reinen Produktverkauf hin zum Angebot ganzheitlicher Lösungen. Und auch in der Bauzulieferindustrie gibt es immer noch Raum für hervorragende Wertangebote, die neue Kaufanreize für spezifische Marktsegmente schaffen.

Ein Anspruch dieser ganzheitlichen Lösungen ist es stets, Kunden (sowohl im privaten als auch im B2B-Bereich) ein durchgängig einfaches und qualitativ hochwertiges Erlebnis zu bieten. Dazu ist es nötig, nicht nur die Produkte im Blick zu haben, sondern auch das „Drumherum“, im Speziellen die Geschäftsmodelle, Vertriebslösungen und vieles mehr. Auf dem Markt spielt die Differenzierung eine große Rolle – und gerade bei sehr vergleichbaren Produktangeboten können weiterführende, an das Produkt angeschlossene Leistungen einen bedeutenden Anteil am kundenseitigen Mehrwert haben.

Weil ich als Interim Manager im Bereich der Bauzulieferindustrie beide Seiten auch in der Praxis kennengelernt habe, möchte ich im Folgenden zwei Beispiele anführen, wie so etwas aussehen kann – ein Beispiel für neue, zugkräftige und differenzierende Wertangebote bei einem Hersteller und danach eines aus dem Handel.

Komplexitätsverringerung mit ganzheitlichen Lösungen für die Kunden – ein Beispiel aus der Hersteller-Praxis

Eines meiner Mandate galt der Erhöhung der Innovationskraft bei einem Systemanbieter für Befestigungstechnologien im Holzbau. Ich brachte also passende Methoden für Innovationsvorhaben ein und schulte die Mannschaft entsprechend.

Neben mehreren Produktinnovationen schufen wir letztlich auch ein innovatives Geschäftsmodell für den Vertrieb von Holzterrassen: Eine neue, ganzheitliche und bequeme Lösung für Endverbraucher. Die Anschaffung einer Holzterrasse war bis dorthin für die Kunden kompliziert. Als Interessent stand man vor verschiedenen baulichen Realisierungsarten, Anbietern aus völlig unterschiedlichen Branchen und einer sehr großen Auswahl an Materialien, Befestigungsmöglichkeiten etc. Im Hinblick auf die Bauzulieferindustrie ein typisches „Endkunden-Problem“. Die Angebots- und Marktstrukturen waren sehr unübersichtlich, und damit einher ging auch eine erhebliche preisliche Intransparenz, die nicht unbedingt zum Kauf anregte.

Wir entwickelten deshalb ein innovatives Geschäftsmodell, das alle diese Probleme mit einem Schlag beseitigen konnte. Der sinnige, aber vielleicht etwas sperrige Projekt-Titel erklärt schon recht gut unseren Ansatz: „Standardisierung durch Modularisierung sowie Multiplikation durch Franchise für Holzterrassen im B2C-Vertrieb.“

Die wichtigste Besonderheit: Kunden können modul-basierte Terrassen schlüsselfertig mit einer einzigen Bestellung beauftragen. Dafür haben wir eine Vorauswahl getroffen und drei unterschiedliche Angebotspakete in unterschiedlichen Preisklassen geschnürt. Zusammensetzen können die Kunden ihre Wunschterrasse gleich auf der Webseite mit einem leistungsstarken Produktkonfigurator, der die Kombination vorgefertigter Module erlaubt – ähnlich einer Einbauküche. Weil Bilder des eigenen Hauses eingespeist werden können, sieht man sogar ad hoc, wie die fertige Terrasse aussehen würde.

Die Auslieferung und Herstellung erfolgt dann über Franchisepartner – Kunden müssen nicht mehr mehrere Gewerke beauftragen, für sie kommt die ganze Terrasse fix und fertig aus einer Hand – zu einem Fixpreis.

Das neue Geschäftsmodell ist ein perfektes Beispiel für die innovativen Wertangebote, die es heute braucht. Die Kunden können sehr einfach ein professionelles Angebot online einholen und müssen sich um den letztlichen Bau der Terrassen nicht kümmern. Die inhärente Komplexität des Produktes schultert der Anbieter. Für die Kunden war es nie einfacher, eine Terrasse zu kaufen. Wie so oft im heutigen Umfeld: Digitale Möglichkeiten waren ein wichtiger Enabler für dieses Angebot.

Gleichzeitig ist der Mehrwert dieses neuen Angebotes sehr gut zu vermitteln. Was dieses Beispiel auch zeigt: Nicht immer ist es das Produkt selbst, das den Mehrwert schafft, sondern die Art und Weise, wie es bereitgestellt wird. Kunden erwarten Bequemlichkeit, Sicherheit und Einfachheit. Wer das bietet, kann sich einen gewichtigen Marktvorteil schaffen. Solche ergänzende Geschäftsmodelle eignen sich für die Hersteller genauso wie für Händler.

Das zweite Beispiel betrifft einen Fachhändler für Bauholz. Dieser handelt schon länger nicht nur mit Holz selbst, sondern auch mit Pflegemitteln und weiteren Produkten – und bietet einige Leistungen an, die traditionell sonst Tischler erbringen würden, wie z. B. Zuschnitte. Tischlereien sind gleichzeitig das wichtigste Marktsegment für den Händler. Auch bei diesem Händler entwickelten wir ein neues Geschäftsmodell samt innovativem Wertangebot.

Im Zentrum des neuen Wertangebotes steht eine Laseranlage, mit deren Hilfe 3D-Reliefs in Holzwerkstücke geschnitten werden können – sehr individuell und mit Losgröße 1. Wie im oberen Beispiel spielt auch hier die digitale Unterstützung eine wichtige Rolle. Auf einer Webplattform können Tischler eigene Muster hochladen oder aus vorgefertigten Mustern auswählen, die dann direkt auf der Plattform in Steuerungsdaten für die Laseranlage konvertiert werden. Von einfachen Mustern bis hin zu komplexen Portraits ist alles möglich. Das eigentliche Wertangebot des Holzhändlers besteht also darin, einzelnen, auch kleineren Tischlereien kostspielige Produktionsanlagen zur Verfügung zu stellen, nicht eigentlich darin, das Kernprodukt, Holz, zu vertreiben – was aber ebenfalls natürlich weiterhin geschieht.

Was beide Beispiele sehr gut zeigen: Oft macht es Sinn, über die übliche Branchenlogik hinauszudenken. Digitale Möglichkeiten unterstützen dabei, neuartige Wertangebote und Geschäftsmodelle an den Markt zu bringen, die auch in gesättigten Märkten noch ein echtes Differenzierungsmerkmal ausmachen. Wie bereits beschrieben wurde: Differenzierung ist in den letzten Jahren immer wichtiger geworden. Wer es schafft, das passende Mindset bei den Beteiligten herzustellen und nicht immer in den Grenzen der Branchenlogik verbleibt, kann – unter Umständen mit zeitweiliger Beteiligung eines Spezialisten, etwa eines Interim Managers – auch heute noch echte Innovationen schaffen.

Transformation in der Bauzulieferindustrie

Fakt ist: Die Bauzulieferindustrie wird sich in den kommenden Jahren verändern. Dieser Bereich wies schon in der Vergangenheit eine große Dynamik auf, die durch die steigende Marktmacht der Endkunden nun noch weiter vorangetrieben wird. Zusätzliche Spannung wird das Verhalten der bisher mächtigen Großhändler und das Entstehen weiterer digitaler Plattformen und entsprechender Vertriebswege einbringen. Dies geht auch einher mit einem steigenden Preisdruck. Die Situation ist keine einfache, es ist aber nötig, sich mit ihr zu arrangieren und neue Möglichkeiten für die eigene Wertschöpfung zu entwickeln.

Kein Unternehmen, keiner der Hersteller oder Händler, wird sich der Transformation entziehen können. Wer an der Entwicklung teilhaben möchte, braucht eine klare und grundlegende Entwicklungsstrategie und die entscheidenden Umsetzungskompetenzen. Hier geht es, wie auch die beiden Praxisbeispiele gut zeigen, nicht nur darum, der alten Vertriebspolitik einen neuen Kanal zur Seite zu stellen.

Die neuen Zielgruppen und das Potenzial der Digitalisierung erfordern vielmehr eine völlig differenzierte Sicht auf die Wertschöpfung und ihre Prozesse.

Interim Manager leisten der Bauzulieferindustrie wertvolle Dienste

Aufgrund der vielschichtigen Kenntnisse, die die Situation erfordert, spielen Spezialisten eine wichtige Rolle in der weiteren Entwicklung. Diese sollten nicht nur die nötigen Fachkenntnisse mitbringen, sondern auch geübt sein im Umsetzen von Veränderungen (Change) und in tiefgreifender Strategiearbeit – entwicklungsstrategische Fehler sind im Zuge einer Neuausrichtung sehr gefährlich. Und sie sollten natürlich auch die Bauzulieferindustrie „von innen“ kennen – optimalerweise von mehreren Seiten. Aber auch Erfahrungen aus anderen – bereits weiter „entwickelten“ – Branchen sind wertvoll, um die eigene „Branchenlogik“ durchbrechen zu können.

Wer selbst nicht das nötige Personal vorrätig hat, sollte jedenfalls erfahrene Experten hinzuziehen. Bei Interim Managern ist man hier gut aufgehoben. Diese Veränderungsexperten beschäftigen sich seit Jahren mit der Digitalisierung und ihren Auswirkungen auf ganze Märkte, und blicken deshalb mittlerweile auf einen Erfahrungshorizont, der im Linienmanagement der Unternehmen häufig einfach nicht gegeben ist. Die umfangreiche Transformation der Bauzulieferindustrie braucht dieses Know-how. Denn jede Veränderung – auch eine erzwungene – kann zur Chance werden, wenn Kompetenzen und Ideen einander ergänzen.

Die Bauzulieferindustrie steht am Anfang einer tiefgreifenden Veränderung – mit allen Herausforderungen, aber auch allen Möglichkeiten, die der (digitale) Wandel bietet. Wer jetzt optimal handelt und sich neu aufstellt, kann langfristige Wettbewerbsvorteile erzielen. Wer es nicht tut, landet in der früher beschriebenen Sackgasse. Dies ist keine Entwicklung, die man aussitzen könnte.

Wenn Ihr Unternehmen Unterstützung braucht: Ich bin Interim Manager mit Fokus auf Innovation und der (digitalen) Transformation in Vertrieb und Marketing. Ich habe jahrelange Erfahrung in der Erzeugung neuer Wertangebote bis hin zu neuen, innovativen Geschäftsmodellen – für meine Arbeit wurde ich bereits mehrmals ausgezeichnet. Eine Besonderheit ist auch, dass ich im Bereich der Bauzulieferindustrie sowohl auf der produzierenden Seite der Hersteller als auch im Handel erfahren bin, die Marktstrukturen und ihre Dynamik deshalb sehr gut kenne – und auch andere Branchen. Sprechen Sie mich jederzeit an, gemeinsam ergründen wir, was für Ihr Unternehmen das Richtige ist, und wie es den Herausforderungen dieser schwierigen Zeit optimal begegnen kann.

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