Mandatseckdaten
- Rolle: Berater für Strategie & Vertrieb
- Branche: Sanitärindustrie (Duschtrennwände und Badausstattung)
- Umsatz: 20-50 Mio. EUR
- Mitarbeiter: 250
Mandat im Überblick
Situation:
- Starke Abhängigkeit vom dreistufigen Handel (80% OEM-Anteil vs. 20% Eigenmarke)
- Schwache Markenposition im deutschen Markt trotz etabliertem Österreich-Geschäft
- Existenzielles Risiko durch geplante Lieferantenkonzentration zweier Großhändler (18 Mio. EUR Umsatzpotential)
- Fehlende direkte Marktpräsenz bei Installateuren als Endkunden
Ziele:
- Aufbau eines dualen Vertriebssystems ohne Verlust der Handelspartner
- Steigerung des Markenanteils von 20% auf 80% bis 2025
- Entwicklung einer intelligenten OEM-Strategie zur Risikominimierung
- Etablierung rechtssicherer selektiver Vertriebsstrukturen
Maßnahmen:
- Konzeption und Umsetzung einer Mehrkanalvertriebsstrategie
- Entwicklung differenzierter OEM-Sortimente und Konditionssysteme
- Aufbau kartellrechtskonformer dualer Vertriebsstrukturen
- Szenarienplanung für kritische Marktveränderungen
- Implementierung wertbasierter Preisstrategien
Ergebnisse:
- Erfolgreiche Konzeption eines selektiven Vertriebssystems für Deutschland
- Kartellrechtskonforme Strukturierung dualer Vertriebswege
- Strategische Neuaufstellung der OEM-Belieferung mit klaren Entscheidungskriterien
- Risikominimierung durch ausbalancierte Multikanalstrategie
Die größte Herausforderung lag darin, den Spagat zwischen Wachstumsambitionen und der Sicherung bestehender Handelsbeziehungen zu meistern. Durch eine kluge Verschränkung von OEM-Strategie und selektivem Direktvertrieb gelang es, beide Ziele zu vereinen.
Das Mandat
Ein etablierter Sanitärhersteller sah sich in seinem deutschen Markt mit einer paradoxen Situation konfrontiert: Während das Unternehmen im Heimatmarkt mit 80% Markenanteil und direkter Kundenbeziehung erfolgreich agierte, war der deutsche Markt von einer umgekehrten Struktur geprägt. 80% des Umsatzes liefen über OEM-Belieferung verschiedener Großhändler unter deren Handelsmarken, während die Eigenmarke nur 20% erreichte.
Diese Asymmetrie wurde durch die Ankündigung einer strategischen Allianz zwischen zwei Großhändlern zu einem existenziellen Risiko. Die Handelspartner planten eine gemeinsame Lieferantenkonzentration im Duschtrennwand-Segment – ein Volumen von 18 Millionen EUR stand zur Disposition. Ein Verlust hätte nicht nur massive Umsatzeinbußen bedeutet, sondern auch die gesamte Deutschland-Strategie in Frage gestellt.
Unternehmen
- Branche: Sanitärindustrie, Spezialist für Duschtrennwände und Badausstattung
- Umsatz: 20-50 Mio. EUR
- Mitarbeiteranzahl: 250 weltweit
- Marktposition: Marktführer in Heimatmarkt, Herausforderer in Deutschland
- Besonderheiten: Familienunternehmen mit eigener Glasbearbeitung und Oberflächentechnologie
Marktkontext
Der deutsche Sanitärmarkt ist durch komplexe dreistufige Vertriebsstrukturen geprägt1Bundesverband der Deutschen Heizungs-, Klima- und Sanitärindustrie, Marktstrukturstudie Deutschland 2019, S. 23-45. Während internationale Konzerne wie HSK bereits erfolgreich zweistufige Direktvertriebsmodelle etabliert haben, dominieren traditionell gewachsene Handelsbeziehungen das Marktgeschehen. Die zunehmende Konzentration im Großhandel verstärkt die Abhängigkeit der Hersteller und erhöht das strategische Risiko2Institut für Handelsforschung Köln, Strukturwandel im Sanitärgroßhandel, 2020, S. 67-89.
Gleichzeitig steigen die Anforderungen der Installateure als Endkunden an Service, Verfügbarkeit und digitale Services, was neue Vertriebsansätze erforderlich macht.
Herausforderungsanalyse
Strategische Herausforderungen:
- Existenzielle Abhängigkeit von wenigen Großhändlern
- Schwache Markenwahrnehmung in Deutschland trotz hoher Produktqualität
- Fehlende direkte Kundenbeziehungen zu Installateuren
- Kartellrechtliche Komplexität bei dualem Vertrieb
Operative Defizite:
- Unstrukturiertes OEM-Sortiment mit zu geringer Differenzierung
- Fehlendes Konditionensystem für direkte Kundenbeziehungen
- Unzureichende Servicedifferenzierung zwischen Marken- und OEM-Geschäft
- Mangelnde Szenarienplanung für kritische Marktveränderungen
Rechtliche Risiken:
- Potenzielle Kartellrechtsverstöße bei dualem Vertrieb
- Unklare Abgrenzung zwischen Direktvertrieb und Handelsschutz
- Fehlendes Compliance-System für Vertriebspraktiken
- Preisbindungsrisiken bei Mehrkanalstrategien
Mandat & Lösungsansatz
Strategischer Lösungsansatz:
- Entwicklung einer kartellrechtskonformen Mehrkanalvertriebsstrategie mit klarer Segmentierung
- Konzeption eines selektiven Vertriebssystems mit quantitativen und qualitativen Kriterien
- Aufbau dualer Strukturen ohne Benachteiligung bestehender Handelspartner
- Implementierung einer intelligenten OEM-Strategie zur Risikodiversifikation
- Szenarioplanung für verschiedene Marktentwicklungen mit entsprechenden Handlungsoptionen
OEM-Strategieentwicklung:
- Einrichtung eines OEM-Entscheidungsgremiums mit klaren Governance-Strukturen
- Definition von Standardsortimenten versus kundenspezifischen Lösungen
- Implementierung leistungsbezogener Konditionssysteme mit messbaren Kriterien
Ergebnisse
Die strategische Neuaufstellung führte zu einer nachhaltigen Transformation der Marktposition:
Strukturelle Verankerung:
- Erfolgreiche Konzeption eines selektiven Vertriebssystems mit 15-20 qualifizierten Partnern pro Region
- Kartellrechtskonforme Strukturierung dualer Vertriebswege mit getrennten Vertriebsteams
- Implementierung eines OEM-Entscheidungsgremiums mit standardisierten Bewertungskriterien
- Aufbau rechtssicherer Compliance-Strukturen für Mehrkanalvertrieb
Strategische Entwicklung:
- Entwicklung einer robusten Szenarioplanung mit konkreten Handlungsoptionen für verschiedene Marktentwicklungen
- Aufbau einer ausbalancierten OEM-Strategie mit klarer Fokussierung auf rentable Segmente
- Konzeption wertbasierter Preisstrategien für verschiedene Vertriebskanäle
- Etablierung systematischer Marktbeobachtung und Risikofrüherkennung
Kurzfristige Erfolge:
- Erfolgreiche Positionierung bei der kritischen Lieferantenausschreibung
- Aufbau erster direkter Kundenbeziehungen im südwestdeutschen Markt
- Implementierung differenzierter Serviceleistungen zwischen Marken- und OEM-Geschäft
- Reduktion strategischer Abhängigkeiten durch diversifizierte Vertriebsstruktur
Nachhaltige Wirkungen:
- Erhöhung der strategischen Optionen durch flexiblen Mehrkanalansatz
- Aufbau von Marktintelligenz und direktem Kundenfeedback
- Schaffung skalierbarer Strukturen für verschiedene Wachstumsszenarien
- Etablierung einer robusten Risikoarchitektur für kritische Marktveränderungen
Nachhaltigkeit
Strategische Verankerung bei Umsetzung:
- Aufbau dauerhafter Organisationsstrukturen für Mehrkanalmanagement
- Etablierung systematischer Entscheidungsprozesse für OEM-Geschäft
- Integration rechtlicher Compliance in operative Vertriebsprozesse
- Schaffung skalierbarer Systeme für verschiedene Marktszenarien
Organisationsentwicklung:
- Aufbau spezifischer Kompetenzen für dualen Vertrieb im eigenen Team
- Etablierung kontinuierlicher Marktbeobachtung und Szenarioplanung
- Integration der neuen Vertriebsstrategie in die Gesamtunternehmensstrategie
- Schaffung flexibler Strukturen für verschiedene Marktentwicklungen
Langzeitwirkung:
- Erhöhung der strategischen Resilienz gegen Marktveränderungen
- Aufbau direkter Marktintelligenz und Kundenfeedback-Strukturen
- Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile durch differenzierte Marktpositionierung
- Etablierung einer robusten Basis für internationales Wachstum
Ich bin Siegfried Lettmann, Ihr Gewinnarchitekt und Executive Interim Manager für profitablen Umsatz. Als Bereichsleiter Vertrieb/Marketing auf Zeit fokussiere auf die Themen Vertriebsexzellenz, Pricing und Wertgestaltung.
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