Mandatseckdaten
- Position: Bereichsleiter Vertrieb, Marketing und Produktmanagement, Mitglied der Geschäftsleitung
- Branche: Maschinenbau, gewerbliche Spül-, Reinigungs- und Desinfektionstechnik, Großküchentechnik, Healthcare
- Umsatz: 330 Mio. EUR
- Mitarbeiter: Über 2.500 weltweit
Mandat im Überblick
Situation:
- Produktzentrierte Vertriebsorganisation entsprach nicht mehr den Marktanforderungen
- Fragmentierte Kundenbetreuung durch mehrere Ansprechpartner pro Großkunde
- Koordinationsprobleme zwischen verschiedenen Produktbereichen
- Verpasste Cross-Selling-Chancen bei Bestandskunden
- Position der Vertriebs- und Marketingleitung war unbesetzt
Ziele:
- Transformation von produkt- zu kundenorientierter Vertriebsorganisation
- Optimale Abstimmung der Wertangebote auf jeweilige Kundengruppen
- Straffung der Vertriebsprozesse und klare Verantwortungszuordnung
- Entwicklung und Einarbeitung des designierten internen Nachfolgers
Maßnahmen:
- Organisationsneustrukturierung nach Kundensegmenten statt Produktlinien
- Aufbau von Branchenexpertise und kundenorientierter Beratungskompetenz
- Entwicklung segmentspezifischer Lösungsansätze und Verkaufsargumente
- Persönliches Mentoring und schrittweise Verantwortungsübergabe an Nachfolger
- Systematisches Change Management zur Begleitung der Transformation
Ergebnisse:
- Umsatzsteigerung um 15% bei gleichbleibender Organisationsgröße
- Verbesserte Marktpenetration in allen Kundensegmenten
- Klarere Verantwortlichkeiten und reduzierte Koordinationsaufwände
- Erfolgreiche Nachfolgeentwicklung und reibungslose Übergabe
- Etablierung kundenorientierter Arbeitsweise als neue Organisationskultur
Mit Herrn Lettmanns Hilfe sind wir als Unternehmen sehr vorangekommen, ohne intern Staub aufzuwirbeln. Sein großer Erfahrungsschatz war eine gute Stütze, um das Vertrauen der Belegschaft zu bekommen.
Das Mandat: Zwischen Tradition und Innovation
Ein Weltmarktführer im Maschinenbau stand vor einer strategischen Weichenstellung. Das Familienunternehmen hatte sich über Jahrzehnte durch technische Exzellenz und Produktinnovation einen hervorragenden Ruf erarbeitet, doch die Märkte veränderten sich rasant. Kunden erwarteten nicht mehr nur technische Perfektion, sondern branchenspezifische Lösungskompetenz und ganzheitliche Beratung.
Die Herausforderung war komplex: Wie transformiert man eine über Jahre gewachsene, produktzentrierte Organisation, ohne die bewährten Stärken zu verlieren? Die bestehende Struktur führte zu fragmentierter Kundenbetreuung – Großkunden hatten mehrere Ansprechpartner für verschiedene Produktlinien, was zu Koordinationsproblemen und suboptimaler Beratungsqualität führte. Gleichzeitig blieben Cross-Selling-Potenziale ungenutzt, da jedes Produktteam in seinem eigenen Silo agierte.
Als Executive Interim Manager übernahm ich für 22 Monate die operative Führung von Vertrieb, Marketing und Produktmanagement. Der besondere Reiz lag nicht nur in der organisatorischen Transformation, sondern auch in der systematischen Entwicklung des bereits identifizierten internen Nachfolgers. Durch strukturiertes Mentoring und schrittweise Verantwortungsübertragung sollte ein nachhaltiger Führungswechsel gewährleistet werden, der die Transformation über das Mandatsende hinaus sichert.
Marktkontext: Wandel erfordert neue Vertriebsansätze
Die Märkte für professionelle Reinigungstechnik unterliegen erheblichen Veränderungen. Steigende Hygieneanforderungen, insbesondere verstärkt durch Pandemie-Erfahrungen, führten zu differenzierteren Kundenbedürfnissen1Fraunhofer Institut für Produktionstechnik, Hygieneanforderungen in der Industrie, 2023, S. 45-67. Gleichzeitig entstehen neue Kundensegmente mit spezifischen Anforderungen: von Großkliniken mit komplexen Desinfektionsanforderungen bis hin zu kleineren Gastronomiebetrieben mit kostenoptimierten Lösungen.
Diese Diversifizierung erfordert differenzierte Vertriebsansätze. Während traditionelle Maschinenbauunternehmen oft produktfokussiert agieren, verlangen moderne B2B-Kunden zunehmend branchenspezifische Lösungskompetenz2Harvard Business Review, The Future of B2B Sales: From Product to Solution Selling, März 2024, S. 78-85. Kunden erwarten nicht mehr nur technische Expertise zu einzelnen Produkten, sondern umfassende Beratung zu ihren spezifischen Branchenproblemen und ganzheitlichen Lösungsansätzen. Diese Entwicklung macht eine kundenorientierte Neuausrichtung der Vertriebsorganisation zu einem strategischen Erfolgsfaktor.
Herausforderungsanalyse: Strukturelle Defizite der produktorientierten Organisation
Organisatorische Herausforderungen:
- Fragmentierte Kundenbetreuung: Mehrere Ansprechpartner pro Großkunde durch produktzentrierte Aufstellung
- Koordinationsprobleme: Lange Abstimmungswege zwischen Produktbereichen bei übergreifenden Anforderungen
- Unklare Verantwortlichkeiten: Fehlende Transparenz bei komplexen, produktübergreifenden Projekten
Marktbearbeitungsdefizite:
- Inkonsistente Positionierung: Produktteams entwickelten eigene Verkaufsargumente ohne Abstimmung
- Verpasste Cross-Selling-Chancen: Produktfokus verhinderte systematische Potenzialerschließung bei Bestandskunden
- Suboptimale Segmentpenetration: Fehlende systematische Bearbeitung spezifischer Kundensegmente
Kompetenzlücken:
- Begrenzte Branchenexpertise: Produktkenntnisse vorhanden, aber eingeschränkte segmentspezifische Marktexpertise
- Reaktive Beratung: Fokus auf Produkteigenschaften statt proaktive Lösungsentwicklung
- Fehlende Wertargumentation: Unzureichende Kommunikation des Gesamtnutzens für Kundengruppen
Mandat & Lösungsansatz: Systematische Transformation durch operative Führung
Strategischer Lösungsansatz:
- Organisationsneustrukturierung: Wechsel zu kundensegment-orientierter Aufstellung
- Wertangebot-Optimierung: Entwicklung segmentspezifischer Lösungsansätze
- Prozessoptimierung: Straffung der Vertriebsprozesse und klare Verantwortungszuordnung
- Kompetenzentwicklung: Aufbau von Branchenexpertise und kundenorientierter Beratung
- Change Management: Systematische Begleitung der organisatorischen Veränderung
Nachfolgeentwicklung:
- Persönliches Mentoring: Regelmäßige Coaching-Sessions zu Führung und Strategie
- Projektbasierte Entwicklung: Einsatz in kritischen Transformationsprojekten
- Schrittweise Verantwortungsübergabe: Systematische Übertragung von Entscheidungskompetenzen
Ergebnisse: Nachweisbare Verbesserung der Vertriebsleistung
Die 22-monatige Transformation führte zu messbaren Verbesserungen der Vertriebsorganisation. Der systematische Umbau zur kundenorientierten Arbeitsweise optimierte sowohl die Marktbearbeitung als auch die internen Abläufe.
Interessanterweise hat gerade Herr Lettmann als Externer die interne Unternehmenskultur bei XXXXX enorm gestärkt. Mit seinem glaubhaften Auftreten und seinen objektiven Zugängen hat er es geschafft, dass eine Veränderungsbereitschaft entstanden ist, die es so vorher nicht gegeben hat.
Erreichte Verbesserungen:
- Umsatzsteigerung um 15% bei gleichbleibender Organisationsgröße
- Erfolgreiche Nachfolgeentwicklung mit reibungsloser Übergabe
- Klarere Verantwortlichkeiten in der Kundenbetreuung
- Reduzierte interne Koordinationsaufwände
- Schnellere Entscheidungsfindung durch optimierte Strukturen
- Verbesserte Marktpenetration in allen Kundensegmenten
- Optimale Abstimmung der Wertangebote auf Kundengruppen
- Systematischere Cross-Selling-Potenzialerschließung
- Proaktivere Kundenberatung durch Branchenexpertise
- Etablierung kundenorientierter Arbeitsweise als Organisationskultur
- Höhere Mitarbeitermotivation durch klarere Rollen
- Verbesserte Zusammenarbeit zwischen ehemaligen Produktbereichen
Nachhaltigkeit: Strukturverankerung und Langzeitwirkung
Strukturelle Verankerung:
- Prozessdokumentation: Neue Arbeitsweisen in Vertriebshandbuch dokumentiert
- Regelmäßige Reviews: Monatliche Segmentbesprechungen und quartalsweise Strategiesitzungen
- KPI-System: Kontinuierliches Monitoring segmentspezifischer Erfolgskennzahlen
- Schulungsprogramme: Regelmäßige Weiterbildung in kundenorientierter Arbeitsweise
Nachfolgeentwicklung:
- Erfolgreiche Übergabe: Nachfolger übernahm nach 22 Monaten vollständige Verantwortung
- Kontinuierliche Begleitung: Strukturiertes Mentoring bis zur selbständigen Führung
- Kompetenzaufbau: Entwicklung in strategischer Führung und Change Management
- Netzwerkaufbau: Integration in relevante Führungsnetzwerke
Langzeitwirkung:
- Neue Organisationsstruktur funktioniert eigenständig und wird kontinuierlich optimiert
- Kundenorientierte Arbeitsweise ist zur etablierten Unternehmenskultur geworden
- Nachfolger führt die Transformation erfolgreich weiter
- Erreichte Verbesserungen konnten gehalten und ausgebaut werden
Ich bin Siegfried Lettmann, Ihr Gewinnarchitekt und Executive Interim Manager für profitablen Umsatz. Als Bereichsleiter Vertrieb/Marketing auf Zeit fokussiere auf die Themen Vertriebsexzellenz, Pricing und Wertgestaltung.
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