Mandatseckdaten
- Position: Projektleiter für Organisationsrestrukturierung
- Branche: Maschinenbau – Spül-, Reinigungs- und Desinfektionstechnik
- Umsatz: 140 Mio. EUR
- Mitarbeiter: 450 (Deutschland)
Mandat im Überblick
Situation
- Zehn unabhängige Vertriebsgesellschaften mit regionaler Verantwortung
- Suboptimale Betreuung überregionaler Kunden und Kettenkunden
- Fehlende einheitliche Marktbearbeitung und Preisfindung
- Unzureichende Verrechnung zentraler Leistungen führte zu Kostenfehlallokation
- Ineffiziente Strukturen durch zehnfache Vorhaltung identischer Prozesse
Ziele
- Umsetzung der Dezentralisierungsstrategie der Unternehmensgruppe
- Einheitlicher Marktauftritt mit professioneller Wahrnehmung
- Höhere Marktdurchdringung durch spezialisierte Kundenbetreuung
- Kosteneffiziente Strukturen ohne Doppelarbeiten
- Handlungsfähiges Key Account Management für überregionale Kunden
Maßnahmen
- Verschmelzung der zehn Gesellschaften zur einheitlichen Deutschland GmbH
- Reduktion von zehn auf fünf Hauptstandorte plus fünf Außenstellen
- Neuausrichtung des Vertriebs auf spezialisierte Kundensegmente
- Komplette Reorganisation des Service mit erweiterten Zeiten
- Umfassendes Change Management mit Großveranstaltung für alle Mitarbeiter
Ergebnisse
- Zeitgerechte und erfolgreiche Projektumsetzung ohne Umsatzverluste
- Minimale Mitarbeiterfluktuation trotz umfassender Transformation
- Gesteigerter Marktanteil während der Restrukturierungsphase
- Etablierte neue Führungsstrukturen mit drei Geschäftsbereichen
- Angepasste IT-Systeme und optimierte Prozesslandschaft
Das Projekt hat unsere Erwartungen vollständig erfüllt, teilweise sogar übertroffen. Mit Siegfried Lettmann habe ich das Projekt - das größte Einzelprojekt der Unternehmensgeschichte - immer in sicheren Händen gesehen.
Das Mandat
Der deutsche Maschinenbau stand vor der Jahrtausendwende vor neuen Herausforderungen. Globalisierung und veränderte Kundenanforderungen verlangten nach professionellen Strukturen, die über traditionelle Regionalzuschnitte hinausgingen. Für den Marktführer in der gewerblichen Spültechnik bedeutete dies eine fundamentale Neuausrichtung seiner Deutschlandorganisation.
Das Projekt “Deutschland ohne Grenzen” sollte binnen zwei Jahren eine historisch gewachsene, kleinteilige Struktur in eine moderne, kundenorientierte Marktorganisation transformieren. Als Projektleiter übernahm ich die Verantwortung für diese komplexe Aufgabe, die weit über eine klassische Reorganisation hinausging. Es galt, nicht nur Strukturen zu verändern, sondern 450 Mitarbeiter für eine gemeinsame Vision zu gewinnen und dabei den laufenden Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten.
Die besondere Herausforderung lag im Spannungsfeld zwischen der Wahrung bewährter Kundennähe und der Notwendigkeit einheitlicher Marktbearbeitung. Jede der zehn regionalen Gesellschaften hatte über Jahre eigene Kulturen und Arbeitsweisen entwickelt – diese Vielfalt in eine kohärente Gesamtstrategie zu überführen, erforderte sowohl strategisches Geschick als auch ausgeprägtes Fingerspitzengefühl im Change Management.
Unternehmen
- Branche: Maschinenbau – Spül-, Reinigungs- und Desinfektionstechnik für gewerbliche Anwendungen
- Umsatz: 140 Mio. EUR (Deutschland)
- Mitarbeiteranzahl: 450 (Deutschland), Teil einer internationalen Unternehmensgruppe
- Marktposition: Führender Anbieter in der gewerblichen Spültechnik
- Kundensegmente: Krankenhäuser, Alten- & Pflegeheime, HoReGa, Lebensmitteleinzelhandel
- Besonderheiten: Familienähnlich geführtes Unternehmen mit starker technologischer Ausrichtung
Marktkontext
Der deutsche Markt für gewerbliche Spültechnik durchlief um die Jahrtausendwende einen strukturellen Wandel1Industrieverband Haus-, Heiz- und Küchentechnik, Marktentwicklung Großküchentechnik 2000-2005, Berlin 2006, S. 23-45. Verschärfte Hygienevorschriften in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen erhöhten die Anforderungen an Reinigungs- und Desinfektionsprozesse erheblich. Gleichzeitig führte die Konsolidierung im Gesundheitswesen zu größeren, überregional agierenden Betreibergesellschaften, die professionelle Key Account-Betreuung erwarteten.
Diese Marktveränderungen stellten traditionelle, regional organisierte Anbieter vor neue Herausforderungen. Kunden verlangten einheitliche Konditionen, zentrale Ansprechpartner und standardisierte Serviceleistungen über Standortgrenzen hinweg. Wer weiterhin in regionalen Strukturen dachte, riskierte den Verlust strategisch wichtiger Großkunden an agilere Wettbewerber2McKinsey & Company, Transformation im deutschen Maschinenbau, Frankfurt 2001, S. 78-92.
Der zunehmende Kostendruck zwang zudem zu Effizienzsteigerungen in allen Unternehmensbereichen. Doppelstrukturen und unabgestimmte Prozesse wurden zu Wettbewerbsnachteilen, die sich in einem preissensitiven Marktumfeld nicht mehr rechtfertigen ließen.
Herausforderungsanalyse
Strukturelle Herausforderungen
- Zehn autonome Vertriebsgesellschaften ohne zentrale Koordination
- Ineffiziente Ressourcenallokation durch mehrfache Strukturvorhaltung
- Fehlende Skalierungseffekte bei identischen Prozessen und Systemen
- Unklare Verantwortlichkeiten bei überregionalen Kundenbeziehungen
Operative Defizite
- Suboptimale Betreuung von Kettenkunden und filialisierten Einzelkunden
- Inkonsistente Preis- und Konditionenfindung zwischen Regionen
- Fehlende Spezialisierung auf unterschiedliche Kundensegmente
- Begrenzte Wirtschaftlichkeit kleinteiliger Außendienststrukturen
Strategische Lücken
- Mangelhafte Umsetzung der Dezentralisierungsstrategie der Gruppe
- Fehlende Kostentransparenz durch unzureichende Leistungsverrechnung
- Keine einheitliche Marktpositionierung und Corporate Identity
- Begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten für Führungskräfte aufgrund kleiner Einheiten
Mandat & Lösungsansatz
Strategischer Lösungsansatz
- Schaffung einer einheitlichen Vertriebs- und Serviceorganisation für Deutschland
- Konsequente Umsetzung der Dezentralisierungsstrategie mit vollständiger Kompetenzübertragung
- Entwicklung spezialisierter Vertriebsstrukturen nach Kundensegmenten
- Optimierung der Standortstruktur unter Erhalt regionaler Präsenz
- Implementation umfassender Change Management-Prozesse zur Mitarbeiterintegration
Organisationsentwicklung
- Etablierung dreier Geschäftsbereiche mit dezidierten Geschäftsführern
- Aufbau segmentspezifischer Außendienstmannschaften (Krankenhäuser, Pflege, Projekte)
- Neustrukturierung des Service mit Schichtbetrieb und Spezialisierung
Ergebnisse
Die Transformation der MEIKO Deutschland-Organisation übertraf die gesteckten Ziele in mehreren Dimensionen. Entgegen befürchteter Umsatzrückgänge während der Umstellungsphase konnte das Unternehmen seinen Wachstumspfad fortsetzen und sogar Marktanteile hinzugewinnen.
- Vollständige und termingerechte Umsetzung aller Projektziele innerhalb der Zweijahresfrist
- Erfolgreiche Verschmelzung von zehn Gesellschaften ohne rechtliche Komplikationen
- Minimale Mitarbeiterfluktuation von unter 3% während der gesamten Projektlaufzeit
- Beibehaltung des Wachstumskurses ohne erwartete Umsatzeinbußen
- Steigerung des Marktanteils trotz umfassender interner Reorganisation
- Erfolgreiche Etablierung spezialisierter Vertriebsstrukturen für unterschiedliche Kundensegmente
- Optimierung der Standortstruktur von zehn auf fünf Hauptstandorte plus fünf Außenstellen
- Einführung erweiterter Servicezeiten durch Schichtbetrieb
- Vollständige Anpassung der IT-Systeme an die neue Organisationsstruktur
- Implementation einheitlicher Prozesse und Qualitätsstandards deutschlandweit
- Aufbau handlungsfähiger Key Account-Strukturen für überregionale Kunden
- Erfolgreiche Integration aller Zentralfunktionen in die neue Organisationsstruktur
Das größte Change-Projekt der Unternehmensgeschichte wurde ohne nennenswerte Fluktuation und unter Beibehaltung des Wachstumskurses erfolgreich umgesetzt. Siegfried Lettmann hat das Projekt professionell und zielsicher geführt.
Nachhaltigkeit
Strukturelle Verankerung
- Etablierung dauerhafter Governance-Strukturen mit drei Geschäftsbereichen
- Implementation fortlaufender Optimierungsprozesse in allen Funktionsbereichen
- Aufbau nachhaltiger Führungsentwicklungsprogramme
- Verankerung der Dezentralisierungsphilosophie in allen Entscheidungsebenen
Organisatorische Weiterentwicklung
- Kontinuierliche Weiterentwicklung der segmentspezifischen Vertriebsansätze
- Ausbau der Key Account-Kompetenz für strategische Kundenbeziehungen
- Förderung der Spezialisierung in Service und technischer Beratung
- Stärkung der regionalen Präsenz bei zentraler Steuerung
Langzeitwirkung
- Nachhaltiger Aufbau von Führungskompetenzen in der neuen Struktur
- Kontinuierliche Optimierung der Kostenstruktur durch Skalierungseffekte
- Stärkung der Wettbewerbsposition durch professionellere Marktbearbeitung
- Schaffung der Basis für weiteres profitables Wachstum in einem konsolidierten Markt
Ich bin Siegfried Lettmann, Ihr Gewinnarchitekt und Executive Interim Manager für profitablen Umsatz. Als Bereichsleiter Vertrieb/Marketing auf Zeit fokussiere auf die Themen Vertriebsexzellenz, Pricing und Wertgestaltung.
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