Geschäftsmodellentwicklung im Holzfachhandel

Ablauf einer Geschäftsmodellentwicklung: Ein Holzfachhändler schafft eine neue Laseranlage an – und was nun? Neue Technologien erfordern neue Kompetenzen, ermöglichen aber auch innovative Wertangebote. Wie entwickelt man ein (digitales) Geschäftsmodell dafür?

Eine neue Maschine ist noch kein Wertangebot

Eine Markteinführung birgt immer Risiken – für eine zukunftsstarke Aufstellung sind neue Angebote aber ein wichtiger Faktor. Solche Vorhaben benötigen dementsprechend ein umfangreiches Methodenrepertoire und vielschichtige Kompetenzen. Eine passende Einsatzmöglichkeit für Interim Manager.

So geschehen beim Holzgroßhändler Keplinger aus Traun in Oberösterreich. Das Unternehmen wollte nämlich eine neue Produktionsmaschine anschaffen: Eine Laseranlage, die es ermöglicht, dreidimensionale Reliefs in Werkstoffe zu lasern. Dabei verdampft (sublimiert) der Laser das Material, wodurch mit sehr hoher Genauigkeit elaborierte Muster, Strukturen und sogar Bilder erzeugt werden können.

Solche neuartigen Leistungen bringt man nur durch hinterfragtes und vorsichtiges Vorgehen gut an den Markt. Die Anlage ist aus dieser Sicht eine „Schlüsselressource“ – sie allein ist aber noch kein zugkräftiges Wertangebot. Ich wurde also als Interim Manager hinzugezogen, um alle offenen Fragen zu klären, und darüber hinaus: Ein echtes Wertangebot zu definieren, die Geschäftsmodellentwicklung zu übernehmen und die Markteinführung anzuleiten.

Die Definition des Wertangebotes als Grundlage für die Geschäftsmodellentwicklung

Der erste Schritt in der Geschäftsmodellentwicklung war die Entwicklung eines zugkräftigen Wertangebotes: Das Produkt – gelaserte Oberflächen, etwa in Form von Blenden für Küchenrückwände oder Wohnraumwände, für den Möbelbau, Messestände etc. – mit Losgröße 1 individuell nach Kundenwunsch angefertigt. Dabei: Bequeme Beauftragung über eine eigene Webseite mit kundenseitig übersichtlich bedienbarem Produktkonfigurator. Je nach Wunsch ergänzen komplementäre Dienstleistungen das Angebot: So stehen auf Abruf (kostenpflichtig) etwa Grafiker bereit, um beim Design der Produkte zu unterstützen, sollte der Kunde statt einem der 20 Standard-Muster ein eigenes verwenden wollen. Das könnte z. B. für Küchenstudios interessant sein, die sich so mit einem eigenen Design von ihren Wettbewerbern differenzieren können.

Nicht nur das Wertangebot selbst war dabei für Keplinger völlig neu – das Unternehmen war bisher eher als Holzfachhändler und Zuschnittsbetrieb auf dem Markt. Nun waren auch andere Schlüsselaktivitäten als sonst gefragt. Außerdem waren neue Partnerschaften für die Leistungserbringung nötig, und neue Zielgruppen mussten über neue Kanäle angesprochen werden – inklusive veränderter Kostenstruktur und Einnahmequellen. Es zeigte sich rasch, dass die Markteinführung dieses Wertangebotes ein ganz neues, eigens entwickeltes Geschäftsmodell benötigte.

Ein passendes Geschäftsmodell für einen optimalen Markteinstieg

Abgesehen vom Business Model Canvas (BMC), das wir nutzten, um die neuen Zugänge zu definieren und visualisieren, war das Value Proposition Canvas (VPC) für die Kreation des Geschäftsmodelles sehr nützlich. Das VPC unterstützt die Definition eines klaren und schlagkräftigen Nutzenversprechens für ein ganz bestimmtes Kundensegment.

Um möglichst kundenorientiert anbieten zu können, war es nötig, individuelle Fertigungsgrößen einfach handhabbar und zu markttauglichen Preispunkten zu bieten. Ein Kernpunkt des neuen Geschäftsmodelles wurde deshalb eine eigene Internetseite, die zweierlei ermöglicht: Eine hohe Benutzerfreundlichkeit trotz der immensen Möglichkeiten des Angebotes, und eine Einhaltung der erarbeiteten Preispunkte durch Automatisierung, ohne die Rendite zu gefährden. Ohne Unterstützung mit digitalen Möglichkeiten hätten wir keinen markttauglichen Preis anbieten können, das heißt, dieser Punkt war sehr wichtig.

Die eigens eingerichtete Webseite verfügt über einen Produktkonfigurator, der auch gleich einen verbindlichen Kostenvoranschlag erzeugt. Die eingegebenen Daten werden gleichzeitig an das hauseigene ERP-System und – in Form von Steuerungsdaten – die Laseranlage selbst weitergeleitet. Speziell das Weiterleiten der Maschinensteuerungsdaten an die Produktionsanlage war eine große Herausforderung. Aber: Nachdem diese bewältigt wurde, können Kunden das gewünschte Produkt nun mit Losgröße 1 direkt, einfach und bequem beauftragen – und die Anlage produziert fast automatisch. Das ist nicht nur praktisch, sondern auch vergleichsweise kostengünstig.

Umfangreiche Hypothesentests unterstützen die Geschäftsmodellentwicklung und sicherten das neue Geschäftsmodell ab, bevor wir es in die Praxis überführten. Hierbei erörtert man, welche Vorannahmen dem Geschäftsmodell zugrunde liegen. Eine solche Hypothese war beispielsweise, dass ausreichend viele Tischlereien unsere hochwertigen Produkte auch verkaufen könnten. Wir prüften alle Hypothesen entsprechend eingehend. Wenn eine Annahme sich nicht bestätigte, wurde sie entweder gestrichen oder abgewandelt. Am Ende entwickelt man so ein neues Geschäftsmodell, das die Erwartungen auch wirklich einlösen kann und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch auf dem Markt funktionieren wird.

Geschäftsmodellentwicklung benötigt Zahlen, Daten und Fakten

Weil mit diesem Leistungsangebot ein neuer Markt adressiert werden sollte, ging es im Anschluss an die Entwicklung eines passenden Wertangebotes plus Geschäftsmodellentwicklung als Nächstes darum, Unsicherheiten abzuklären und zu reduzieren. Manchmal kommt das leider zu kurz, was dazu führt, dass im schlechtesten Fall sogar gute Wertangebote und Leistungen niemals ihr mögliches Potenzial ausschöpfen. Keplinger wollte diesen Fehler nicht machen – deshalb der Einsatz des Interim Managers.

Die Planung einer derartigen Unternehmung erfordert indes umfangreiche Kompetenzen. Dass es in einem solchen, neuen Markt kaum (oder sogar keine) Konkurrenz gibt, bedeutet auch, dass es keine Erfahrungswerte gibt.

Eine Reihe von Analysen im Zuge der Geschäftsmodellentwicklung kann aber die nötigen Daten-Grundlagen liefern.

1. Akzeptanzanalyse

Hierfür dienen strukturierte Kundenbefragungen zum neuen Wertangebot. Abgefragt wird dabei auch die Akzeptanz der neuen Lösung – und ihre Relevanz: Wie wichtig wäre das neue Angebot, welche Vorteile ergeben sich aus Sicht der Kunden? Welche Möglichkeiten für die Nutzung des neuen Wertangebotes könnte es geben?

2. Zahlungsbereitschaften

Für die Abschätzung des monetären Marktpotenzials muss man über die Preisbereitschaften der Zielgruppe Bescheid wissen. In diesem Fall ermittelten wir die akzeptable Preisspanne anhand der bewährten „Van-Westendorp-Methode“.

3. Potenzialanalyse

Eine weitere, sehr wichtige Vorab-Analyse: Die Ermittlung des Marktpotenziales. Ausgehend von der Ausarbeitung der Preisbereitschaft kann ein „sicherer“ und „möglicher“ Markt definiert werden. Wir entschieden uns schließlich vorerst für einen spitzen Marktzugang: Deshalb beschränkten wir die Zielgruppe (vorerst) auf Tischlereien, und zogen als verwendetes Produkt-Material zunächst nur MDF-Platten heran, die sogenannte „mitteldichte Holzfaserplatte“. Beides, also Zielgruppe sowie Material, kann man im Nachhinein ohne große Probleme erweitern.

Eine Potenzialanalyse ist in der Praxis ein diffiziles Vorhaben, obschon der theoretische Zugang schnell erklärt ist: Wir ermittelten mittels Kundenbefragungen, welche Tischlereien für unser Angebot infrage kämen, und konnten, kombiniert mit einer Kundenbefragung zur möglichen Nutzungshäufigkeit, so herausstellen, wie hoch die anzunehmende Absatzmenge für unser neues Angebot letztlich sein würde.

4. Sensitivitätsanalyse

In der Planung stellten wir außerdem eine Sensitivitätsanalyse an. Eine solche zeigt, wie sehr sich die Projektrendite (ROI) verändern würde, wenn gewisse Eingangsgrößen letztlich von den Schätzungen abweichen sollten. (Sich etwa die Auslastung der Maschinen ändert, der durchschnittliche Verkaufspreis etc.) So kann professionell Risikomanagement betrieben werden.

Die Sensitivitätsanalyse ist auch hilfreich, besonders kritische Faktoren vorab herauszuarbeiten. Für alle diese kritischen Faktoren wird vorab sehr genau geplant. Auch das projekteigene Risikomanagement berücksichtigt diese Faktoren und enthält spezifische Vorgangsweisen für die jeweiligen Situationen.

5. Erarbeitung des konkreten Business Case

Nach diesen umfangreichen Vorarbeiten war es möglich, einen belastbaren Business Case zu definieren, der nicht nur potenzielle Erlöse, sondern auch die nötigen Investitionen, variable Kosten und Fixkosten berücksichtigte. Von den Kosten für die Anlagensteuerung bis hin zur Abschätzung der Kosten für die Kühlung oder etwaiger Umrüstungen spielten hier zahlreiche Faktoren eine Rolle.

Am Ende kann man so aber nicht nur die zu erwartende Projektrendite abschätzen, also aufzeigen, ob sich die geplante Markteinführung überhaupt rentiert, sondern auch bereits Amortisationszeiträume. Für diese Dinge berechnete ich jeweils mehrere – bessere und schlechtere – Szenarien, etwa einen „probable case“ und einen „worst case“ für die Einlaufkurve beim Markteintritt.

Ein beflissenes Einhalten der hier angeführten Punkte ist wichtig, um der Geschäftsmodellentwicklung die nötige Sicherheit zu verleihen.

Wie geht man mit den Risiken einer Markteinführung und Geschäftsmodellentwicklung um?

Eine bedeutende Aufgabe war also die Risiko-Reduktion. Die im Zuge der Hypothesentests und der Sensitivitätsanalyse erkannten Risiken wurden behandelt und gegebenenfalls entsprechende Sicherheiten eingeplant. Alle Gefahren und potenzielle Problemstellungen wurden in ein Risikomanagement überführt, das alle Risiken systematisch aufzeigt und klassifiziert.

Für den Verlauf der Markteinführung selbst erarbeiteten wir mehrere Szenarien, und auch der Business Case wurde nach den Maßgaben des „vorsichtigen Kaufmannes“ erstellt. Zum vorsichtigen Kaufmann gehört es auch, für alle erkannten Risiken umgehend Lösungen zu entwickeln. Im Zuge einer komplizierten Markteinführung soll möglichst nichts Unerwartetes geschehen können. Wie beschrieben, haben wir bereits im Zuge der Sensitivitätsanalyse kritische Faktoren für den Markterfolg ausgearbeitet.

Die Minimierung der potenziellen Risiken ist ein kritischer Teil jeder Geschäftsmodellentwicklung. Speziell für Interim Manager spielen diese Themen eine bedeutende Rolle – immerhin sind wir als spezialisierte Experten an Bord, um die höchstmögliche Sicherheit einzubringen. Vor allem für KMU ist das Einbringen dieser Sicherheit ein ganz wichtiger Teil der Arbeit des Interim Managers. Die im letzten Abschnitt genannten Punkte sind also nicht nur für die Geschäftsmodellentwicklung selbst nötig, sondern liefern auch wesentliche Ansatzpunkte für das Risikomanagement. Dazu gehört es natürlich auch, für erkannte Risiken bereits im Vorfeld effektive Handlungsmöglichkeiten zu definieren. Sollte zuletzt eines der Risiken schlagend werden, kann man dann sofort zielführend agieren.

Wirtschaftspreis für das Interim Management im Zuge der Markteinführung

Das Markteinführungs-Projekt bei Keplinger ist inzwischen erfolgreich abgeschlossen. Das freut nicht nur mich als Interim Manager, sondern auch meinen Kunden. Keplinger-Geschäftsführer Dr. Josef Simmer erklärte im Abschluss: „Herr Lettmann hat wesentlich zur Absicherung des Projekterfolgs beigetragen. Die Neuartigkeit unseres Angebotes bedingte, dass wir keinerlei Erfahrungswerte oder belastbare Kennzahlen hatten. Bei umfassenden Projekten wie der Einführung neuer Geschäftsmodelle muss man auf unzählige Faktoren aufpassen. Keplinger hat im Interim Manager Siegfried Lettmann einen hervorragenden Umsetzer gefunden, der die umfangreichen Themenstellungen rund um die Markt-Neueinführung strukturiert, effizient und höchst professionell abgearbeitet hat. Sein Einsatz hat uns Riesenschritte ermöglicht.“

Während mir als Interim Manager begeisterte Kunden das weitaus höchste Lob sind, durfte ich mich in diesem Falle auch noch über eine Auszeichnung freuen. Das Projekt wurde Ende September 2021 mit dem Constantinus Award prämiert. Diesen Wirtschaftspreis, oft liebevoll auch als „Branchenoskar“ bezeichnet, vergibt die UBIT (Fachgruppe Unternehmensberatung, Buchhaltung und IT der österreichischen Wirtschaftskammer) jährlich. Dass dies mein sechster Constantinus-Gewinn ist, sehe ich gerne auch als Nachweis über die durchgehend hohe Qualität meiner Mandate.

In diesem Sinne: Bei einer wichtigen Sache wie einer Geschäftsmodellentwicklung oder einer Markteinführung sollte man nichts dem Zufall überlassen. Ein erfahrener Experte macht sich vor allem bei schwierigen Projekten bezahlt. Interim Manager mit entsprechenden Erfahrungshintergründen verleihen Projekten die höchstmögliche Erfolgswahrscheinlichkeit, und stehen relativ kurzfristig zur Verfügung. Ich selbst bin spezialisiert auf Geschäftsentwicklung und (digitale) Transformation in Vertrieb und Marketing. Wenn auch Sie einen erfahrenen Experten als Interim Manager für Ihre Projekte einsetzen wollen, kontaktieren Sie mich einfach jederzeit. Ich gebe Ihren wichtigsten Projekten gerne die nötige Sicherheit.

Interim Manager für die Geschäftsmodellentwicklung und als Gestalter von Wertangeboten

Der Einsatz spezialisierter Interim Manager liefert für wichtige Aufgaben wie Markteinführungen die passenden Kompetenzen.

• Erfahrung

Interim Manager bringen Erfahrung für spezielle Aufgaben mit. Das ist vor allem kritisch, wenn die nötigen Erfahrungshintergründe im Unternehmen (noch) nicht vorhanden sind.

• Umsetzungssicherheit

Interim Manager geben wichtigen Projekten die nötige Umsetzungssicherheit. Viele Risiken können derart ausgeschlossen – oder wenigstens vorab erkannt und adressiert – werden.

• Methodenkompetenz

Interim Manager verfügen über tiefgehende und umfangreiche Methodenkenntnisse. Professionelle Methoden geben komplexen oder schwierigen Vorhaben einen Rahmen.

• Unternehmerische Herangehensweise

Ein guter Interim Manager verhält sich, als ob das Kundenunternehmen sein eigenes wäre. Vorsichtiges Vorgehen statt großer Versprechen. Meine Kunden sind oft Familienunternehmen aus dem Mittelstand: Hier sind Stabilität und langfristige Entwicklung besonders wichtig.

Bild: Siegfried Lettmann (li.), Quelle: Detlef Szillat.