Maschinenbau: Digitale Transformation mit Interim Managern

Die Digitalisierung und ihre Auswirkungen sind im Maschinenbau seit Jahren konkret spürbar – und schaffen zahlreiche Herausforderungen. Die vielen Fragen und Themenstellungen sind wohl der wichtigste Grund dafür, dass Interim Management und Maschinenbau inzwischen untrennbar verbunden sind. In den letzten Jahren fanden jährlich bis zu 15 % aller Interim Management-Mandate im Maschinen- und Anlagenbau statt. Nach dem Sektor Automotive ist der Maschinenbau damit die zweithäufigste Einsatzbranche. Circa jeder vierte Interim Manager erklärte dabei, das Mandat habe dem Vorantreiben der Digitalisierung gegolten.1Vgl.: Heuse: Interim Management Markt 2021. Studie zur D-A-CH Region. Zu finden unter: https://www.interim-management.de/fileadmin/heuse/Dokumente/Studien/Studie_Interim_Management_in_der_D-A-CH_Region_2021.pdf.

 

Häufige Fragen sind:

  • Wie kann ein Unternehmen, das bisher durch Stabilität und Wiederholbarkeit Wert schuf, flexibler werden, um individuellere Leistungen anbieten zu können?
  • Wie verquickt man menschliche Arbeitskraft mit Automatisierungen?
  • Wie kann man innovativ genug bleiben, um gegen die weltweite Konkurrenz zu bestehen?
  • Wie erzeugt man neue, bessere Kundenbeziehungen?
  • Und vor allem: Wie schafft man in diesem Umfeld noch nachhaltiges Wachstum?

Im Folgenden finden Sie einen kleinen Auszug aus den Problemstellungen – und den Möglichkeiten. Über die folgenden Sprungmarken können Sie direkt zu den Textstellen springen, wenn Sie möchten:

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Digitalisierung im Maschinenbau

Eines der größten Themen ist auch im Maschinen- und Anlagenbau die Digitalisierung, ihre Möglichkeiten und Bedrohungen. Vielerorts ist die Digitalisierung der Produktionsprozesse schon weit fortgeschritten. Im Endeffekt ist die Digitalisierung der Produktion aber nur der erste Schritt. Denn die digitalen Möglichkeiten können beispielsweise auch im Vertrieb für mehr Erfolg sorgen, und sollten letztlich in ganzheitliche, digitale Geschäftsmodelle münden. Auch Möglichkeiten der Vernetzung mit Kunden und Partnern sollten überdacht werden, wodurch nicht nur Fragen um passende Schnittstellen kritisch werden, sondern auch globales Denken.

Die digitale Transformation verlangt klare Visionen ebenso wie detaillierte Strategien und Umsetzungspläne. Neben der Herausforderung der Prozessintegration (Standardisierungen, Kompatibilitäten etc.) ist auch das Management gefordert, das die oftmals nötige Veränderung (Change) anleiten und umsetzen soll. Hier gilt es, sehr komplexe Themenstellungen zu behandeln. Am Ende sollen eine zukunftsstarke Wertschöpfung, eine hohe Kundennähe und effektive, neuartige Wertangebote stehen.

Die Digitalisierung im Maschinenbau hat damit mehrere Dimensionen. Es geht nicht nur um technische Weiterentwicklung, sondern auch um neue Formen der Zusammenarbeit.

Plattformen, Ökosysteme und Kooperationen

Der Maschinen- und Anlagenbau ist noch zurückhaltend, wenn es um die Partizipation an Plattformen oder den Aufbau von digitalen Ökosystemen geht. Dennoch geht man davon aus, dass in diesen Bereichen in den nächsten Jahren viel Wachstum generiert werden kann. Die Kreation einer eigenen Plattform ist mit hohen Investitionen und einigen Unsicherheiten verbunden, eine Teilnahme an bestehenden Plattformen oder Ökosystemen birgt ebenso Chancen und Risiken.

Wer die Plattformen betreibt, besitzt auch die Daten. Und zu einem gewissen Grad die Kundenbeziehungen. Das kann eine datengetriebene Innovation erleichtern. Gleichsam: Die Teilnahme an einer Plattform kann auch die Reichweite stark erhöhen – was wiederum nur einträglich ist, wenn man den eigenen Betrieb gut skalieren kann. Andererseits ist es nicht einfach, eine erfolgreiche “echte” Plattform im Markt zu etablieren und andere Anbieter, ggf. Wettbewerber, für eine Teilnahme zu begeistern.

Auch abseits davon ist das digitale Zeitalter für den Maschinen- und Anlagenbau eine Ära der Kooperation. Das bezieht sich nicht nur auf die immer engere Verschränkung von Wertschöpfungsprozessen oder auf die gemeinsame Arbeit mit Software-Produzenten, sondern etwa auch auf Innovationsvorhaben. Wie bereits beschrieben, spielen Kooperationen mit externen Dienstleistern wie Interim Managern eine entscheidende Rolle, um am Zahn der Zeit zu bleiben. Heute ist es kaum mehr möglich, alle nötigen Kenntnisse intern zu entwickeln. Dafür ist das Feld der Herausforderungen einfach zu groß geworden.

Diese Herausforderungen benötigen einen stets aktuellen, umfangreichen Wissensstand ebenso wie Organisations- und Führungskompetenzen. Passend ausgewählte Interim Manager ermöglichen es, ohne Zeitverzögerung wichtige Themen anzugehen. Geeignete Interim Manager werden je Vorhaben passgenau ausgewählt, und sorgen dann nicht nur dafür, dass die an sie delegierten Ziele erreicht werden, sondern entlasten dabei auch die restliche Führungsmannschaft. So können auch tiefgehende Veränderungsvorhaben geschafft werden können, ohne wichtiges Führungspersonal vom Tagesgeschäft abzuziehen.

Neue Geschäftsmodelle im Maschinenbau

Eine der ganz großen Herausforderungen stellt die Anpassung oder Neuentwicklung von Geschäftsmodellen dar. Diese sollen nicht nur die Fortschritte optimal in den Markt bringen, sondern auch bisher unerreichte Wertversprechen ermöglichen. Zurzeit ist es noch so, dass viele Weiter- oder Neuentwicklungen nicht ausreichend zu Geld gemacht werden. Das kommt auch daher, dass oft ein „Technology first“-Ansatz herrscht, der zu wenig beachtet, bzw. von Vorneherein fokussiert, wie man damit ein gutes Geschäft machen, bzw. Geschäftsentwicklung betreiben will.

Die Möglichkeiten sind mit effektiverer Sensortechnik, Automatisierungen und verbesserten Integrationsmöglichkeiten mit den Kunden stark angewachsen. Das macht es auch schwer, zu erkennen, auf welches Pferd man setzen möchte. Eine konsequente Orientierung an den Kundenanforderungen kann aber auch im Maschinen- und Anlagenbau dazu beitragen, Leistungen zu erstellen, die auch wirklich Nachfrage finden.

Interim Manager können die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle im Anlagenbau und anderen Branchen in Auftrag übernehmen. Erfahrungsgemäß sorgt das auch für einen guten Know-how-Transfer zu den involvierten Personen, sogar, wenn die Personalentwicklung, etwa durch Coaching, nicht explizit zum Mandats-Inhalt gehört. Passende Methoden für diese Vorhaben beziehen vorhandenes Personal mit ein. Unter Umständen macht die nötige Personalentwicklung sogar einen eigenen Punkt auf der Agenda der Interim Manager aus – so kann sichergestellt werden, dass der Kompetenzaufbau in der Belegschaft es erlaubt, ähnliche Entwicklungen künftig selbst zu übernehmen.

Innovation im Maschinenbau

Einen ähnlichen Fall wie die Geschäftsmodelle stellt im Maschinenbau auch das Thema „Innovation“ dar. Obwohl der Maschinenbau in Deutschland etwa – im Branchenvergleich – nach wie vor überdurchschnittlich innovativ ist, stagnieren seit Jahren die Umsätze, die mit diesen Innovationen erzeugt werden. Das kann daran liegen, dass Neueinführungen ein bisschen brauchen, bis sie auch in den Umsätzen wirksam werden, ist zu einem guten Teil aber wiederum auch darauf zurückzuführen, dass die Anforderungen der Märkte und Kunden nicht ausreichend gewichtet wurden. Es bringt nichts, die technischen Möglichkeiten auszureizen, wenn das nicht auch die Umsatzaussichten entsprechend erhöht.

Auch hier kann sich ein zu starker Produkt- und Produktionsfokus als Hürde erweisen. Die Problemstellungen des Kunden enden nicht mit der Anschaffung eines neuen Erzeugnisses. Dieses ist nur Teil einer größeren Verkettung von Wertschöpfungsprozessen. Oftmals können ergänzende Leistungen einen kundenseitigen Mehrwert schaffen, und Herausforderungen überwinden helfen, für die eine Maschine alleine nicht ausreichend wäre. Ganzheitliches Denken und umfangreiches Kundenwissen ist auch hier sehr wichtig.

Speziell Innovation ist ein passendes Einsatzfeld für Interim Manager. Hier geht es vorrangig darum, einen guten Mix an Methoden einzubringen. In meinen eigenen Mandaten läuft das dann meistens so ab, dass ich gemeinsam mit der Mannschaft ein komplexes Innovationsprojekt umsetze. Im Zuge dessen transferiere ich das nötige Know-how. Sobald solche Innovationsprojekte abgeschlossen sind, ist nicht nur das aktuelle Vorhaben erfolgreich geschafft, sondern die Belegschaft hat auch die Mittel an der Hand, es künftig ohne meine Unterstützung zu schaffen.

Individualisierung und Komplexität im Maschinenbau

Wenn im Maschinenbau von Innovation die Rede ist, spielt immer häufiger auch das Thema der Individualisierung eine gewichtige Rolle. Für die Kunden sind Individualisierungsmöglichkeiten ein entscheidender Faktor für den Zuschlag. Für die Anbieter ist Individualisierung aber ein Kraftakt. Abgesehen von der so aufgeworfenen Komplexität stellt sich hier z. B. immer auch die Kostenfrage – was wiederum dazu führt, dass die möglichen Individualisierungsgrade stark damit zusammenhängen, welche Prozessschritte digitalisiert werden können, um letztlich einen markttauglichen Preis bieten zu können. Aufwände und Erlöse müssen hier also sehr genau abgewogen werden.

Diese zunehmende Komplexität findet man im Maschinen- und Anlagenbau auf mehreren Ebenen: Das ist einerseits interne Komplexität im Zuge der Leistungserstellungsprozesse. Mensch (Mitarbeiter, aber auch Kunden) und Maschine wollen gut koordiniert werden, Prozesse sollen effizient und flexibel gleichzeitig sein. Das stellt auch die Führungsstrukturen unter Druck: Es wird immer wichtiger, interdisziplinär zu arbeiten, flachere Hierarchien sollen für effektivere Rollenverteilungen in den Unternehmen sorgen. Gerade im Maschinenbau, der einen großen Wert auf Effizienz und Wiederholbarkeit legt, überwiegen bisher mehrstufige hierarchische Strukturen. Das führt dazu, dass auch interne Komplexität sich an wenigen Stellen bündelt, und dort für Überforderung sorgen kann.

Der zweite Faktor ist die äußere Komplexität. Durch immer raschere Entwicklungsgeschwindigkeiten und die weltweite Konkurrenz ist es sehr schwer geworden, richtig zu erahnen, wie die Märkte sich verändern werden. Als Gegenmaßnahmen sollte man sich effektiv auf mögliche Zukunftsszenarien vorbereiten und Abhängigkeiten (etwa von einzelnen Zulieferern) abbauen.

Hier spielen auch politische und rechtliche Rahmenbedingungen eine Rolle. Man denke an Klima-Maßnahmenpakete, die immer stärker auch auf rechtlichen Beinen stehen, Lieferkettengesetze, der angedachte Verzicht auf fossile Brennstoffe und vieles mehr. Solche Themen sollte man als Chancen begreifen.

Daten & Software – Potenziale & Herausforderungen

Sehr eindeutig ist, dass Wertschöpfungsketten, aber auch Zukunftsaussichten im Maschinen- und Anlagenbau immer stärker in Zusammenhang mit Daten stehen und stehen werden. Um das Potenzial von Daten zu nutzen, muss man ein ganzes Fragenpaket abarbeiten. Welche Daten kann und sollte man nutzen? Welche Daten kann man selbst generieren, welche zukaufen? Wofür? Wie funktioniert der Austausch, welche Schnittstellen sind relevant? Was können wir auf Grundlage dieser Daten anstellen?

Es geht also um die Erhebung, Auswahl und Nutzung von immensen Datenmengen. Völlig außen vor gelassen sind hier noch Datenschutz-Maßnahmen, Cybersecurity-Themen uvm.

Voraussichtlich werden Daten nicht nur für künftige Leistungen, Innovationsbemühungen und ganze Geschäftsmodelle eine immer entscheidendere Rolle spielen, sondern auch in der Zusammenarbeit mit Partnern. Welche Daten kann oder möchte man seinerseits geben? Big Data-Fragen betreffen auch Themen wie Künstliche Intelligenz (KI), Machine Learning etc. Sie spielen in vielen Zukunftsvisionen eine Rolle – es wird aber zu wenig beachtet, dass derartige Lernroutinen ein umfassendes und differenziertes Datenfundament brauchen. Ein solches muss oft jahrelang wachsen, bevor man es effektiv nutzen kann.

Nicht nur in Hinblick auf die Daten wird maßgeschneiderte Software im Maschinen- und Anlagenbau immer erfolgsentscheidender. Manche Analytiker gehen sogar davon aus, dass diese Softwares bald mehr Umsatz generieren als die physischen Produktionsanlagen selbst. Für die Industrie-Unternehmen heißt das, dass sie eine Strategie für dieses Feld brauchen. Das beginnt schon bei der Frage, wo diese Softwares herkommen. Soll man eigene Entwicklungen versuchen oder in Auftrag geben – oder Software von Tech-Unternehmen lizenzieren? Das erste ist fordernd, letzteres bringt eine gewisse Abhängigkeit mit sich. Software macht einen immer prägnanteren Kostenpunkt aus. Entsprechend wichtig wird es, abschätzen zu können, ob und wie sich derartige Investitionen rentieren werden.

Veränderungen im Maschinenbau

Ein Punkt schwingt in fast allen anderen Themengebieten mit: Auch im Maschinen- und Anlagenbau ist die Veränderung selbst ein kritischer Punkt der Geschäftsentwicklung. Das betrifft nicht nur die Technik, sondern auch die Menschen – und damit neue Formen der Zusammenarbeit, der Organisation und der Führungskultur. Veränderung kann nur gut funktionieren, wenn man es schafft, die eigene Mitarbeiterschaft im Change zu vereinen. Für die Zukunft wird es auch wichtiger sein, diese Mitarbeiter zu aktivieren, Ideen zu kreieren und diese auch effektiv und rasch verwertbar zu machen.

Weil letztlich die Menschen der wichtigste Erfolgsfaktor sind, ist gutes Change-Management entscheidend, um gut auf den Weg zu kommen. Der oft kritische Beitrag des Change-Managements wird noch zu selten beachtet. Aber: Ohne Motivation, Kreativität und gegenseitiges Vertrauen in der Belegschaft wird es sehr schwierig, die echten Umsatz- und Wachstumspotenziale zu schöpfen.

Interim Manager als Veränderungsspezialisten leisten hier sehr gute Dienste. Allgemein erreichen die meisten Veränderungsprojekte niemals die gesetzten Ziele. Mit der Hinzuziehung eines erfahrenen Interim Managers hebt man die Umsetzungssicherheit von Change-Vorhaben enorm. Dies gilt auch in anderen Bereichen: Wenn etwas wichtig ist, sollte man dafür nur das beste Personal einsetzen. Das erhöht nicht nur die Erfolgswahrscheinlichkeit, sondern verkürzt auch die Laufzeit der Vorhaben. Change-Projekte sind teuer, weshalb ihr Scheitern nicht nur ein strategisches, sondern auch ein monetäres Problem darstellt.

Vertrieb im Maschinenbau

Ein wichtiges Thema im Maschinen- und Anlagenbau ist auch immer mehr eine effektive Vertriebsstrategie. Heute gibt es wesentlich umfangreichere Möglichkeiten, Kunden besser zu erreichen. Themen wie eine effektive Ausstaffierung der Customer Journey werden damit auch im Maschinenbau immer bedeutender. Diese Customer Journeys sind im Maschinenbau etwas diffiziler als in anderen Branchen, weil die oft komplizierten Leistungen einen größeren Informationsbedarf bei den Kunden bedingen. Hier wird eine gute Verquickung aus digitalen Angeboten und persönlicher Betreuung nötig, ebenso wie eine Automatisierung an den Stellen, an denen es um rasche Abwicklung geht.

Das verschiebt auch die Rollen im vertrieblichen Innen- und Außendienst. Sie fungieren immer mehr als individuelle Berater, immer weniger als Informationsgeber. Eine oft erst noch zu erreichende Kundennähe soll diese Individualisierung ermöglichen. So können Dezentralisierungsprojekte wie bei der MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG durchaus sinnvoll sein.

Themen wie Omnichannel oder Direktvertrieb werden auch in Traditionsbranchen wie dem Maschinen- und Anlagenbau immer wichtiger, ebenso wie die Differenzierung auf dem Markt. Oftmals wird es hier neue Entwicklungsstrategien benötigen. Ein weiteres Thema ist die vertriebliche Automatisierung. Maschinenbauer haben oft langfristige Bestandskunden, denen Routinebestellungen so einfach wie möglich gemacht werden sollten.

Interim Manager im Maschinenbau

Der Maschinenbau befindet sich mitten in einer Zeitenwende. Äußere Veränderungen machen innere Veränderungen nötig – aufgrund der raschen Entwicklung sind immer häufiger spezielle Kompetenzen kurzfristig nötig. Interim Manager liefern diese wechselnden Kompetenzen auf Abruf. Sie übernehmen auf Zeit Führungspositionen, kreieren Entwicklungsstrategien und Lösungen für bestimmte Herausforderungen und setzen diese auch selbstverantwortlich um. Diese vorübergehende Verstärkung auf der Führungsebene macht Schritte möglich, die man sonst nicht hätte setzen können.

Dabei geht es nicht nur darum, die Erfolgswahrscheinlichkeit bestimmter Projekte abzusichern, sondern auch darum, Strategien zu erarbeiten und Chancen zu ergreifen, die das künftige Wachstum vorantreiben. Es ist sehr schwer, die dafür nötige Flexibilität zu schaffen. Vor allem in bereits etablierten Unternehmen, bei denen eine Veränderung niemals bei null ansetzen kann, sondern stets auf eine umfangreiche Firmenhistorie trifft, die man respektieren muss.

Interim Manager sind vor allem, wenn Veränderung im Spiel ist, ein sehr gutes Mittel, um die relevanten Themen mit großer Sicherheit anzugehen. Veränderungsprojekte (Change) stehen mittlerweile bei jedem dritten Mandat der Manager auf Zeit im Zentrum. Sie haben auf diesem Gebiet deshalb eine Erfahrungsgrundlage erarbeitet, die man sonst nur sehr schwer finden kann. Ihre zusätzlichen Organisations- und Führungskompetenzen sorgen dafür, dass nicht nur die Sachprojekte effizient abgearbeitet werden, sondern auch die Rahmenbedingungen eine wirksamere Wertschöpfung erlauben. Sollte Ihr Interesse geweckt sein: Ich selbst bin Executive Interim Manager mit Fokus auf Transformation in Vertrieb und Marketing, der Maschinen- und Anlagenbau gehört zu meinen Kernbereichen. Wenn Sie eine Beratung über die Möglichkeiten wünschen, kontaktieren Sie mich einfach jederzeit. Gemeinsam finden wir den optimalen Zukunftsweg für Ihr Unternehmen.

Unter folgendem Link finden Sie einen meiner Praxisberichte zum Interim Management im Maschinenbau.

Transformation_einer_Vertriebsorganisation_im_Maschinenbau-Interim_Manager_Siegfried_Lettmann

Weiterführende Informationen zu diesem Interim Mandat im Maschinenbau: MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG.

Anmerkungen

Anmerkungen
1 Vgl.: Heuse: Interim Management Markt 2021. Studie zur D-A-CH Region. Zu finden unter: https://www.interim-management.de/fileadmin/heuse/Dokumente/Studien/Studie_Interim_Management_in_der_D-A-CH_Region_2021.pdf.

Bildnachweis: 2018 PopTika/Shutterstock

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