Der Executive Interim Manager Siegfried Lettmann wurde zum zweiten Mal als Interim Manager des Jahres ausgezeichnet. In einem ungewöhnlichen Mandat bekleidete er drei verschiedene Führungspositionen hintereinander und führte tiefgreifende Restrukturierungen in mehreren Bereichen durch – am Ende verbuchte sein Kunde Rekordgewinne.

Den Anfang machte ein Lieferengpass

Es ist einer von Lettmanns Wahlsprüchen: „Ich komme, um zu gehen – und dazwischen wird eine Menge passieren.“ Wie sehr das im nun ausgezeichneten Mandat zutreffen würde, wusste zu Beginn aber nicht einmal der Interim Manager selbst. Sein Kunde, die SIHGA GmbH im oberösterreichischen Gmunden, ein Innovationsführer für Befestigungstechnologien im Holzbau, wollte ihn ursprünglich nur für ein kurzes Mandat einsetzen, um Lieferengpässe zu beseitigen. Diese Lieferengpässe (oft länger als 12 Monate) begrenzten das Wachstum des Unternehmens. Speziell bei den Vertriebs-Mitarbeitern sorgte dieses anhaltende Problem für Unzufriedenheit.

Lettmann übernahm zunächst für drei Monate die Position des Einkaufsleiters, um Sofortmaßnahmen einzuleiten und Ursachenanalyse zu betreiben. Eines der Probleme war, dass die Beschaffungsplanung außerhalb des ERP-Systems und abgekoppelt von der Vertriebsplanung ablief. Die Absatzplanung war mit der Beschaffungsplanung nicht synchronisiert. Der Beschaffungszyklus von bis zu einem halben Jahr konnte nicht wirtschaftlich vertretbar verkürzt werden – es war aber nötig, das in der Planung und im Forecast zu berücksichtigen.

Beschaffungs- und Absatzplanung neu

Ein wichtiger erster Schritt neben der Einleitung von Sofortmaßnahmen – etwa die Ermittlung der akuten Bedarfe und die Auslösung von größeren Aufträgen mit Überbestellung – war es, den Absatzplan in das ERP-System zu überspielen, wo dann auch die Beschaffungsplanung erfolgt. Man erstellte realistische Planungen, schaffte im ERP-System die nötigen Funktionen und integrierte die neuen Prozesse im laufenden Geschäftsbetrieb. Eine „Operation am offenen Herzen“, wie der Interim Manager erklärt. Das war aufwendig: Knapp 20.000 Datensätze (Artikelstammdaten) mussten überarbeitet oder neu erstellt werden. Im Zuge der Maßnahmen schulte Lettmann auch den inzwischen gefundenen, nachfolgenden Einkaufsleiter.

Ergebnis: Am Ende war es möglich, nicht nur die Prozesse der Beschaffungsplanung (auf Grundlage des neuen Absatzplanes), sondern auch sämtliche Bestellungen direkt im ERP-System abzuhandeln. Die Beschaffungskrise konnte aufgelöst werden – Lieferengpässe bleiben nur noch für die Beschaffungsdauer und in Fällen bestehen, in denen der tatsächliche Absatz stark von den Planungen abweicht. Lettmann konnte dem nachfolgenden, vollständig eingeschulten Einkaufsleiter seinen Bereich übergeben. Obwohl damit der Einsatzgrund für den Executive Interim Manager erfüllt war, begann das nunmehr ausgezeichnete Mandat damit aber erst so richtig …

Kaufmännische Leitung als Phase 2

Inzwischen war nämlich klar geworden, wie die Beschaffungsproblematik überhaupt erst entstehen konnte. Nicht nur waren früher existierende Prozesse stark verwässert: Es gab keine Zukunftsplanung. Lettmann etablierte ein Planungstool, bildete die bisherige Umsatzplanung auf Kundenbasis ab und überführte sie in eine Absatzplanung auf Artikelbasis – das wurde die Vorgabe für die Beschaffungsplanung.

Weil das Unternehmen sich von der bisherigen Führungskraft trennte, übernahm Lettmann die Vakanzüberbrückung. Abermals gab es viel zu tun. Die Mitarbeiter mussten wieder motiviert und ihre Stimmung markant verbessert werden. Es fehlte auch eine zukunftsfähige Strategie ebenso wie eine Organisationsstruktur, die zu den Aufgaben passte. Die zweite Phase des Interim-Einsatzes brach an – und abermals waren tiefgehende Eingriffe nötig, um die unternehmerischen Ziele von SIHGA bestmöglich zu erreichen.

Strategische und organisatorische Neuerungen

Bereits nach drei Monaten unter der Führung des Interim Managers Lettmann hatte sich die Stimmungslage der Mitarbeiter signifikant verbessert, wie entsprechende Kennzahlen in regelmäßigen Befragungen zeigten. Die gute Führungskultur des erfahrenen Executive Interim Managers erleichterte das Unterfangen. Zusätzlich wurden auch ein neues Leitbild und eine zukunftsweisende Strategie samt fünf expliziten strategischen Stoßrichtungen entwickelt, die dem Unternehmen und den Mitarbeitern neue Orientierung gaben.

Eine organisatorische Anpassung sorgte zudem dafür, dass künftig schlagkräftiger gearbeitet werden konnte: Lettmann zerschlug den etwas zu „aufgeblähten“ kaufmännischen Bereich, ohne jedoch seine wichtigen Funktionen aufzugeben, und etablierte den Vertrieb und das Supply-Chain-Management als eigenständige Bereiche. Sie waren bislang der kaufmännischen Leitung unterstellt gewesen, und waren dort mitunter nicht ausreichend zur Geltung gekommen. Gleichzeitig ausgespielte strategische Preiserhöhungen und Veränderungen in der Supply-Chain erhöhten die Ertragskraft wesentlich. Außerdem wurde ein zentrales Steuergremium für die Unternehmensführung eingerichtet.

Abgesehen davon, dass die Stimmung in der Belegschaft entscheidend verbessert war und die Organisationsstruktur nun besser zu den strategischen Herausforderungen passte, war auch die Ertragskraft gestärkt und die Warenverfügbarkeit – und damit die Lieferfähigkeit – stark verbessert.

Phase 3: Eine neue Vertriebsorganisation

Da der Vertrieb nun ein eigenständiger Bereich geworden war, hatte dieser noch keinen Gesamtvertriebsleiter sowie keine klaren Planungsprozesse und -werkzeuge. Dazu: Die duale Vertriebsform verfügte bisher über keine personelle Trennung. Aus kartellrechtlicher Sicht ein mögliches Risiko, weil gleichsam an Handwerker als auch Händler mit derselben Zielgruppe verkauft wurde. Der Handelsvertrieb war auch durch die (strategisch korrekte) Fokussierung auf den Direktvertrieb vernachlässigt. Die Vertriebsleitung war damit die nächste Führungsposition, die Lettmann bekleiden sollte.

Im Zuge einer Restrukturierung trennte er den Direkt- und den Handelsvertrieb voneinander, um Compliance in Bezug auf das Kartellrecht herzustellen. Um die Möglichkeiten des Handelsvertriebes besser auszunutzen, wurde für diesen ein eigenes Konzept erarbeitet. Wie zuvor schulte Lettmann den ihm nachfolgenden Vertriebsleiter im Zuge der Maßnahmen selbst ein.

Umsatz, Gewinn und der Return on Interim Management des ausgezeichneten Mandates

  • Am Ende des Einsatzes lag der Umsatz auf Rekordniveau, und auch der Gewinn (EBIT) war sowohl absolut wie auch relativ (%) so hoch wie noch nie.
  • Der RoIM (Return on Interim Management – gebildet analog zum herkömmlichen RoI) betrug über 1.500 %. Und das bezieht sich nur auf Maßnahmen, die konkret in Zahlen gefasst werden können. Der tatsächliche RoIM ist noch wesentlich höher.
  • Das Interim Management-Mandat hatte damit rechnerisch schon nach einem einzigen Monat seine Kosten wieder eingespielt.

Transformation in der Transformation

Dass der Executive Interim Manager Siegfried Lettmann für dieses Mandat als Interim Manager des Jahres 2022 ausgezeichnet wurde, hat zweifellos maßgeblich mit den herausragenden Ergebnissen zu tun. Besonders war an diesem Einsatz aber auch, dass der Manager auf Zeit derart flexibel auf die Anforderungen seines Kunden eingehen konnte. Es geschieht nicht oft, dass ein Interim Manager im Laufe eines einzigen Mandates drei unterschiedliche Führungspositionen einnimmt.

Wenn wir Ihr Interesse geweckt haben oder Sie selbst interimistisch einen Transformations- und Vertriebs-Experten einsetzen wollen, kontaktieren Sie Siegfried Lettmann gerne jederzeit persönlich. Auf unserer Webseite finden Sie auch nähere Informationen zu Siegfried Lettmann und Praxisberichte zu anderen Mandaten. Wir haben auch einen praktischen Ratgeber Interim Management für Sie zusammengestellt, der viele wichtige Fragen um diese Profession beantwortet.

Beitragsbild: Detlef Szillat

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