Digitalisierung in Vertrieb und Marketing

Kein anderes Thema prägt unsere Zeit so sehr wie die Digitalisierung. Und gerade privatwirtschaftliche Unternehmen sind von der Digitalisierung besonders betroffen. Denn für diese zählt es, Kunden mit modernen Mitteln halten und akquirieren zu können. Dies auch, weil die Digitalisierung der weltweiten Konkurrenz alle Türen aufgestoßen hat. Dass die Digitalisierung Grenzen einreißt, ist ein häufiges Thema in diesem Kontext: Es gilt für internationale Geschäfte, für die Kunden – und auch für das Innere der Unternehmen.

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Was ist die Digitalisierung?

Obwohl die Digitalisierung uns täglich betrifft, ist selten klar, was sie eigentlich ist. Man könnte sagen, Digitalisierung besteht in der Verfügbarkeit moderner, digitaler Systeme und Technologien. Das wäre richtig, streift aber nur die Spitze des Eisberges. Das ist mit ein Grund dafür, warum Digitalisierungsprojekte in Unternehmen so häufig ihre Ziele verfehlen. Digitalisierung ist eben nicht nur der Einsatz neuer Technologien. Sie ist eine Art zu leben, eine Denkweise. Und deshalb reicht es nicht, wenn Unternehmen neue Technik an den Start bringen. Sie brauchen auch die passende Unternehmenskultur und -organisation, kreative Ideen und viele spezielle Kompetenzen, damit sie mit den neuen Möglichkeiten zur Höchstform auflaufen können.

Dimensionen der Digitalisierung:

1. Industrie 4.0

Diese Ebene der Digitalisierung ist die technische Ebene, z. B.

  • intelligente Produktion
  • vernetzte Maschinen
  • künstliche Intelligenz
  • IoT – Internet of Things

Häufige Themen sind z.B. Analytics, Plattformen, Machine Learning, IoT, Robotics, Sensoren, Blockchain, 3D-Drucken …

2. Kunden

Diese Ebene der Digitalisierung reflektiert die Kundensicht („Für wen machen wir das?“), z. B.

  • Kundenanforderungen (customer needs)
  • Kontaktpunkte (customer touchpoints)
  • Kontaktverlauf/-erlebnis (customer journey)

Häufige Themen sind z. B. predictive analytics, Plattformen, Machine|Deep Learning, AR | Augmented Reality, VR | Virtual Reality, soziale Netzwerke, Chatbots …

3. Geschäftsebene

Diese Ebene der Digitalisierung reflektiert die organisatorische | Geschäftsebene („Wie machen wir das? Wie schaffen wir Wert?“), z. B.

  • Wertangebot (value proposition)
  • (neue) Geschäftsmodelle (business models)
  • ggf. Disruption?
  • Führungsphilosophie (leadership)

Häufige Themen sind z. B. lean organization, agiles Arbeiten …

Digital denken – digital handeln

Digitalisieren funktioniert nicht wie Malen nach Zahlen. Softwaresysteme, Schnittstellen und Handlungspläne können nicht einfach nach einer Vorlage erarbeitet werden. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden. Er soll zukunftstauglich sein, gleichzeitig aber die bisherigen Kernkompetenzen effektiv ausspielen. Die Technik kann das nicht von alleine. Vielmehr braucht es eine flexible Organisation, Führungspersonal und Mitarbeiter, die kreativ mit den neuen Möglichkeiten umgehen. Sie sind es, die letztlich effektive Wertangebote schaffen, die die immer kritischeren Kunden von heute begeistern.

Eine blitzschnelle Informationsübertragung hilft wenig, wenn diese Infos dann an Flaschenhälsen hängenbleiben, weil die klassischen Entscheidungsstrukturen beim Alten geblieben sind. Sogar ein besonders innovatives Produkt scheitert, wenn es nicht effektiv auf dem immer dichter gedrängten Markt platziert werden kann. Neue Möglichkeiten bringen also wenig, wenn man sie nicht gewinnbringend einsetzt.

Soft- und Hardware, Apps, Vernetzung, Sensoren, die Teilnahme an oder Schaffung von Plattformen bis hin zu Machine Learning und KI sind noch keine Wertangebote. Sie eröffnen aber viele Möglichkeiten für deren Erstellung.

Digitalisierung ist also wesentlich mehr als die Einführung einer neuen Technologie

Dies alles sind Themen, die über technische Möglichkeiten weit hinausgehen. Unternehmen, die gut digitalisieren möchten, müssen auf breiter Basis ansetzen. Sie brauchen eine Vision, die beim Top-Management beginnt, und über alle Unternehmensstufen hinweg produktiv ist. Sie brauchen eine Strategie, die die neuen Möglichkeiten mit der bisherigen Wertschöpfung vereint oder diese sinnvoll erweitert. Sie brauchen detaillierte Umsetzungspläne, denn Digitalisierung ist so komplex, dass man sich ohne eine digitale Roadmap sehr leicht verläuft. Das passiert auch sehr großen Unternehmen und Konzernen immer wieder. Sogar Klassenprimus Amazon blickt auf eine lange Liste an teuren Projekten zurück, die ihre Ziele drastisch verfehlt haben (WebPay, Fire Phone, Askville …).

Und zuletzt: Es braucht eine sehr gute Umsetzung, die auch die Notwendigkeit guten Change-Managements nicht außer Acht lässt. Denn „digitalisieren“ bedeutet fast immer auch „verändern“.

Das Digitalproblem vieler Unternehmen

Obwohl viele dieser Themen inzwischen Allgemeinplätze sind, zeigt die Praxis dennoch, dass sie längst nicht allerorts verinnerlicht wurden. In Deutschland etwa scheitern ungefähr 80 % aller Digitalisierungsprojekte. Ein gescheitertes Projekt kostet dabei durchschnittlich 1,1 Mio. Euro. Fehlgeschlagene Digitalisierungsprojekte kosten unsere Unternehmen also ein Vermögen.

Die üblichsten Probleme – das zeigt nicht nur meine eigene Praxis als Executive Interim Manager, sondern auch zahlreiche Studien – sind traditionelle Unternehmensstrukturen und Denkweisen. Das Letzte vor allem bei den Führungskräften. Denn wenn die Belegschaft nicht mitmacht, dann ist meistens ein Mangel an Führung das wirkliche Problem. Das beginnt bereits bei der obersten Geschäftsführung, die neue Ansätze nicht ausreichend unterstützt. Oft sind es auch traditionelle Organisationsweisen, die kreative Ansätze und die Verfolgung guter Ideen im Keim ersticken.

Auch das mittlere Management selbst – in diesen Fragen häufig an den Pranger gestellt – scheitert oft nicht an unzureichenden, persönlichen Kompetenzen, sondern daran, dass die nötigen Freiräume fehlen, um solche Projekte gut anzuleiten und die Belegschaft zu aktivieren. Ganz abgesehen davon, dass Digitalprojekte Zeit benötigen, die neben dem Tagesgeschäft oft einfach nicht zur Verfügung steht. Digitalisierung ist Technik, ja. Sie ist aber auch Organisations- und Personalentwicklung, sie bedeutet Veränderung, und ganz allgemein: Sie ist eine neue Art, wie Unternehmen Wert generieren.

Digitalisierung im Vertrieb

Dass Digitalisierung eines der markantesten Merkmale unserer Zeit ist, zeigt sich auch und besonders im Vertrieb. Als Executive Interim Manager mit Fokus auf Transformation – häufig eben Digitalisierung im Vertrieb – stehe ich seit Jahren an der Spitze dieser Entwicklung. Im Folgenden erörtere ich in aller Kürze typische Themenbereiche, die ich bisher in meinen häufig preisgekrönten Mandaten behandelt habe. Beachten Sie bitte, dass dies aus Platzgründen eine Auswahl bleiben muss. Wenn Sie spezifischere Informationen wünschen, kontaktieren Sie mich bitte jederzeit persönlich. Letztlich benötigen alle Unternehmen individuelle Zugänge und Lösungen. Ich unterstütze Sie gerne dabei, diese zu finden und sie dann auch in die Praxis zu bringen.

Typische Einsatzbereiche sind also zum Beispiel:

Geschäftsmodelle: Geschäftsmodellentwicklung, digitale Vertriebskanäle, digitale Technologien …

Geschäftsmodellen und ihrer Ausgestaltung kommt in der Digitalisierung eine wichtige Rolle zu. Klar: Ein Geschäftsmodell ist die Art und Weise, wie wir Wert schaffen. Und das hat in neuerer Zeit sehr viel mit digitalen Technologien zu tun. Auch, wenn digitale Technologien nicht im Zentrum des Geschäftsmodells stehen: Sie sind wichtige Ermöglicher, und können Hürden abbauen, die ohne digitale Möglichkeiten unüberwindbar gewesen wären.

Das gilt etwa für digitale Vertriebskanäle. Eine Webseite hat heute so gut wie jedes Unternehmen. Damit ist es aber längst nicht getan. Sogar im B2B-Bereich ist heute etwa Social Selling beispielsweise ein zugkräftiges Instrument. Üblicherweise bespielen Unternehmen eine ganze Palette an digitalen und nicht-digitalen Vertriebskanälen. Dabei ist es wichtig (und schwierig), den Kunden über alle diese Kanäle hinweg ein hervorragendes und bruchloses Erleben zu ermöglichen.

Man geht heute gemeinhin davon aus, dass das Kundenerleben (die sog. „Customer Experience“) einer der absolut wichtigsten Erfolgsfaktoren ist. Und ein gutes Kundenerlebnis schaffen Anbieter nur, wenn alle Kanäle aus einem Guss sind. Digitalisierung ist inhärent komplex, diese Komplexität darf aber nie bei den Kunden ankommen.

Predictive Analytics: Early Signals, Indikatoren, Forecasts …

Auch dies ist ein Kernthema der Digitalära: Aus der nun anfallenden Datenflut anwendbare Ergebnisse zu machen, indem man die richtigen Schlüsse zieht, bzw. diese Schlüsse durch Algorithmen ziehen lässt. Wenn die Datenlage stimmt, kann man aus ihr nicht nur viel über das Verhalten der (potenziellen oder tatsächlichen) Kunden lernen, sondern auch Vorhersagen machen – und so erkennen, welche frühen Anzeichen es für einen eben entstandenen oder entstehenden Bedarf auf Kundenseite gibt.

Für solche Aufgaben gibt es heute effektive Analyse-Tools. Auswertungen von Satellitenbildern können etwa zeigen, dass beim potenziellen Kunden ein Bauprojekt beginnt. Aber auch die Produkte selbst können Daten abwerfen, die das Verhalten der Kunden und ihren Umgang mit diesen Produkten transparenter machen. Nicht zuletzt können derartige Erkenntnisse zu einem immer effektiveren Kundensegmentmanagement beitragen.

Wertangebote: Value Proposition, Dienstleistungen, Produktumfeld

Für mich eines der wichtigsten Themen: Die Erstellung neuer, zugkräftiger Wertangebote, die Kunden begeistern. Auf der einen Seite kann derartige Wertangebote (Value Propositions) nur geben, wer seine Kunden(-segmente) gut kennt und so in die Lage kommt, einzigartige Wertangebote abzugeben. Andererseits ist in der Digitalisierung ersichtlich, dass diese Wertangebote oft nicht nur ein Produkt selbst betreffen, sondern auch produktbegleitende Dienstleistungen.

Das ist ein kritischer Faktor in der Digitalisierung: Wir dürfen nicht mehr in reinen Produkten denken, sondern in ganzheitlichen Lösungen. Probleme für die Kunden können auch im Umfeld von Produkten entstehen – wer als Anbieter nur auf die Produkte selbst schielt, kann solche aussichtsreichen Chancen leicht übersehen. Mitunter ergeben sich hier etwa gute Ansatzpunkte für Cross- oder Up-Selling.

CPQ: „Configure, price, quote“, Produktkonfiguratoren, Visualisierung

Passende Value Propositions zielen immer auf bestimmte Kunden(-gruppen) ab. Dafür räumen sie den technischen Möglichkeiten entsprechend immer öfter einen gewissen individuellen Spielraum ein. Das wiederum macht die Interaktion für die Kunden und die Angebotslegung komplizierter. Auf Kundenseite kann dieses Problem heute durch leistungsstarke Produktkonfiguratoren behoben werden. Diese, zusammen mit einer guten Visualisierung, ermöglichen es Ihren Kunden, ihre Wunschleistungen nach eigenen Bedarfen zu spezifizieren.

Aktuelle CPQ-Systeme unterstützen nicht nur dabei, individuelle Anforderungen der Kunden in den Produktionskreislauf einzuspeisen, sondern vereinfachen auch die Abwicklung der Bestellung. Dazu gehört auch das wichtige Thema der Preisgestaltung – anhand im Vorhinein festgelegter Regeln unterstützen CPQ-Systeme die Vertriebsmitarbeiter dabei, funktionierende Preise anzubieten, ohne dafür viel Zeit zu verlieren. Mit Unterstützung dieser Systeme kann auch in puncto Automatisierung viel erreicht werden. So kann ein Konfigurator etwa gleich auch die Steuerungsdaten für die Produktionsmaschine liefern und selbsttätig die Angebotslegung einleiten.

Vertriebskanäle: Webshops, Web-Plattformen, Produktkonfiguratoren

Es ist heute oft einfach, neue Vertriebskanäle zu nutzen. Für Webshops kann man oft vorgefertigte Software anpassen, die Teilnahme an Web-Plattformen funktioniert ebenfalls immer einfacher. Das kann darüber hinwegtäuschen, dass für die effektive Nutzung solcher Möglichkeiten ein gutes strategisches Unterfutter nötig ist. In Wahrheit stehen viele wichtige Überlegungen im Raum: Etwa, wie vorhandene Vertriebspartner reagieren werden, wenn der neue Webshop in Konkurrenz zu ihnen tritt.

Ähnliches gilt auch für die Teilnahme an Web-Plattformen: Zwar kann man oft ohne große Hürden an ihnen teilnehmen, man muss sich dafür aber damit abfinden, dass die heute so wichtigen Datenströme dann über den Plattformbetreiber laufen. Vielleicht macht es mehr Sinn, eine eigene Plattform zu gestalten, und selbst von den Informationen zu profitieren? Wenn ja, wie bringt man die Kunden dort hin? Auch wenn die Zugänge zu diesen Möglichkeiten einfacher geworden sind: Sie erfordern tiefgehende unternehmerische Entscheidungen, die langfristig die Zukunft eines Unternehmens bestimmen. Das oft relativ einfache Handling dieser Kanäle darf darüber nicht hinwegtäuschen.

Lead Mining: Web Crawling, Artificial Intelligence (AI/KI), Leadprozess

Im Internet findet man unzählige potenzielle Kunden mit wenigen Klicks. Aber: Üblicherweise ist nur ein kleiner Teil von ihnen auch tatsächlich interessant für die eigene Geschäftstätigkeit. Wer das nicht beachtet, überschwemmt Vertriebsmitarbeiter mit langen Listen, die auch bei hohem Zeiteinsatz nur wenig Absatz schaffen.

Es braucht also Möglichkeiten, Leads vorab zu qualifizieren. Welche Kundengruppen haben tatsächlich einen passenden Bedarf – und zwar möglichst zeitnah? Web Crawler und Künstliche Intelligenz kann dabei unterstützen, den Leadprozess effektiver zu gestalten. Web Crawler durchforsten das Netz selbstständig nach passenden Kunden, Algorithmen übernehmen deren Auswertung. Kontakte, die letztlich bei den Vertriebsmitarbeitern landen, haben eine wesentlich höhere Erfolgswahrscheinlichkeit als zuvor.

Sales Analytics: Wirkungszusammenhänge, Data Mining, Crawling, Preisbereitschaften

Sales Analytics helfen, den eigenen Vertrieb erfolgreicher zu machen. Wenn man es gut angeht: viel erfolgreicher. Hier geht es darum, verstehen zu lernen, warum Kunden kaufen – oder eben nicht. Transparente Wirkungszusammenhänge erlauben wirksame Verbesserungen der Vertriebstätigkeit. Mit der Verbesserung dieser Prozesse ist es aber noch nicht getan.

Durch Data Mining und Crawling erhält man weitere Informationen. Eines der Ziele ist es, künftige Trends gut abschätzen und ausnutzen zu können. Dazu: Studien zeigen, dass Kunden bereit sind, mehr zu zahlen, wenn man sie hervorragend betreut. Sales Analytics haben damit auch viel mit Preisbereitschaften zu tun. Die bessere Kenntnis um Entscheidungs- und Kaufprozesse bei den Kunden kann die Umsätze bedeutend steigern.

Vertriebsprozesse und -systeme: ERP, CRM, Prozessintegration, Schnittstellenmanagement

Damit die Digitalisierung mit all ihren Möglichkeiten gut im Vertrieb ankommen kann, braucht es passende Software wie ERP- und CRM-Systeme. Damit geht aber auch die Frage einher, wie man diese Tools am besten in bestehende Abläufe integrieren kann. Eine reibungslose Prozessintegration sorgt für ein wesentlich kosteneffektiveres Arbeiten.

Das Management der nötigen Schnittstellen ist dabei eine fordernde Aufgabe. Jede Schnittstelle hat ihre eigenen Bedarfe, besonders, wenn etwa durch die Vernetzung immer mehr Unternehmensbereiche an bestimmten Gesamtprozessen teilnehmen. Alle nötigen Schnittstellen sollen effizient sein, Reibungsverluste vermeiden, Flexibilität ermöglichen und alle jeweiligen Anforderungen der Beteiligten erfüllen. Gleichzeitig: Ineffiziente Schnittstellen kosten langfristig sehr viel Geld.

Vertrieb, Digitalisierung, Geschäftsmodelle: Die Suche nach Synergien

Alle diese vermeintlichen Einzelthemen wirken sich gleichzeitig auch aufeinander aus. Digitalisierung ist damit nicht nur vielschichtig, sondern komplex. Das mag letztlich eine der schwierigsten Herausforderungen der Digitalisierung allgemein sein: Die Tatsache, dass man bei Veränderungen oder Anpassungen fast immer gleich mehrere Elemente im Auge behalten muss. Und wie bereits angedeutet, können diese Elemente von der Unternehmenskultur samt Personalführung über ein effektives Schnittstellenmanagement bis hin zu Analytics alles Mögliche sein.

Um überhaupt herauszufinden, welche Elemente im jeweiligen Kontext bedeutend sind, ist es oft hilfreich, die eigene Vertriebsarbeit und das Geschäftsmodell zu betrachten. Eine systemische Sichtweise rund um Kausalitäten und gegenseitige Abhängigkeiten ist dabei wichtig – „wenn … dann“. Optimalerweise schafft man gezielt Synergieeffekte. (Von einer Synergie spricht man, wenn unterschiedliche Momente einander gegenseitig verstärken.)

Ein typisches Beispiel für diese Effekte ist etwa die Synergie zwischen Daten-, und Wissensmanagement und Kundenzufriedenheit: Umfragen haben gezeigt, dass Menschen eher bereit sind, ihre Daten preiszugeben, wenn sie von der Leistung eines Unternehmens begeistert sind. Das heißt: Wer anhand guter Datennutzung die Kundenbetreuung verbessert, bekommt als Gegenleistung unter anderem mehr Daten. Diese können wiederum die Kundenbetreuung weiter verbessern. Es entsteht eine positive Feedback-Schleife. Dafür müssen aber beide Positionen stimmen.

Solche Synergien können sogar zwischen zwei Geschäftsmodellen entstehen. Mit passendem Know-how kann die Digitalisierung sehr vieles möglich machen.

Interim Manager für Digitalisierungsprojekte

Nichtsdestotrotz: Digitalisierung bleibt dabei immer schwierig. Immerhin sollte man nicht nur die internen Methodiken ändern, sondern auch das Führungskonzept, die Organisationsstrukturen, man braucht zahlreiche neue Kompetenzen in der Belegschaft – und nicht zuletzt ist auch die Umstellung selbst (Change) fordernd. Dazu sind Digitalisierungsmaßnahmen weitreichende Eingriffe mit entsprechenden Auswirkungen. Und für schwierige Projekte mit langfristigen Auswirkungen sollte man nur das beste (oder eigentlich: passendste) Personal einsetzen.

Interim Manager zählen zurzeit zu den besten Ansprechpartnern, wenn es um Digitalisierung geht. Das liegt vor allem daran, dass wir Interim Manager schon immer eingesetzt werden, um schwierige Projekte in Unternehmen umzusetzen. Und seit Jahren betreffen Anfragen bei Interim Managern immer öfter Digitalisierungs- und Change-Vorhaben, was mittlerweile zu einem gewissen Erfahrungsvorsprung geführt hat. Inzwischen sind einige Interim Manager auf dem Markt, die schon mehrere komplexe Digitalisierungsvorhaben erfolgreich betreut haben. Häufig von der Strategieentwicklung bis hin zur Umsetzung selbst.

Der Digitalisierungs-zweckgewidmete Einsatz eines Interim Managers behebt damit nicht nur das typische Ressourcenproblem, sondern liefert auch vorübergehend alle nötigen Sachkompetenzen. Sobald alle Maßnahmen widerspruchsfrei inkorporiert sind, werden viele Fähigkeiten, die nur während der Veränderungsphase selbst nötig waren, wieder unnötig. Ein guter Interim Manager wird natürlich dafür sorgen, dass seine Kenntnisse langfristig im Unternehmen verankert bleiben, bevor er selbst das Unternehmen wieder verlässt. Oft ist das sogar im Vertrag berücksichtigt.

Was eignet Interim Manager für Digitalisierungsvorhaben?

Abgesehen von der Erfahrung selbst, zeichnet Interim Manager im Kontext vor allem aus, dass sie häufig ein wesentlich breiteres Know-how mitbringen, als in der Linienführung vorhanden ist. (Nur zum Vergleich: Hier finden Sie etwa meine Zusatzqualifikationen.) Interim Manager verantworten selten Standardaufgaben. Für solche Aufgaben haben Unternehmen zumeist selbst die nötigen Kenntnisse und Erfahrungen, ein externer Spezialist ist also unnötig.

Interim Manager kommen mit Instrumentarien und Know-how für schwierige oder komplexe Vorhaben. Eben Vorhaben, für die sich ein extra zugekaufter Experte auf Zeit auch auszahlt. Solche Vorhaben betreffen dann meistens wesentlich mehr als die reine Sachebene, wie es auch bei digitalen Projekten fast immer der Fall ist.

Die historische Entwicklung hat jedenfalls dazu geführt, dass Interim Manager normalerweise viel umfassendere Organisations- und Führungskompetenzen entwickelt haben, als dies in der Linienführung der Fall ist – die Linienführung hat diese Kompetenzen häufig einfach nie gebraucht. Der alte Wahlspruch „Wenn es wichtig ist, suche dir das bestmögliche Personal“ gilt deshalb auch hier. Für Digitalisierungsvorhaben sind (passend ausgewählte!) Interim Manager oft dieses bestmögliche Personal.

Wenn die nötige Expertise fehlt, sind Interim Manager eine gute Möglichkeit, dieses einzubringen. Sollten Sie in Ihrem Unternehmen gerade über einer digitalen Initiative brüten, zögern Sie nicht, mich persönlich zu kontaktieren. Ich bringe viel Erfahrung und die wichtigen Kompetenzen an Ihren Tisch. Die Zukunft können jene gestalten, die es verstehen, die Chancen zu nutzen. Ich unterstütze Sie dabei.

Genaueres und zahlreiche, hilfreiche Infos zum Interim Management finden Sie außerdem in unserem Ratgeber Interim Management.

Meine Leistungen im Überblick

Digitalisierung im B2B-Vertrieb

Noch immer verfehlen viel zu viele Digitalisierungsprojekte im Vertrieb ihre Ziele. Der Grund dafür liegt auch darin, dass oft viel zu spät in Lösungen gedacht wird – ein starker technischer Fokus macht die „Digitalisierung“ gerade im B2B-Bereich oft zu einer „Vernetzung“. Auch diese ist vorteilhaft, Unternehmen, die diesen Unterschied nicht wahrnehmen, landen aber letztlich bei Digitalisierungsprojekten, die ihre Erwartungen nicht erfüllen.

Deshalb ist es sinnvoll, das, was wir als „Digitalisierung“ bezeichnen, nach englischem Vorbild grundsätzlich in zwei Teilbereiche einzuteilen:

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Methoden und Werkzeuge

Anerkannte Methoden und Werkzeuge sind im Interim Management wichtig. Denn nicht alles muss „neu erfunden“ werden. Oft reicht es, geeignete Tools an die Situation anzupassen. Vorteile:

  1. Höhere Geschwindigkeit. Die Ziele werden schneller erreicht.
  2. Mehr Transparenz: Es ist jedem klar, was warum getan wird.
  3. Höhere Sicherheit: Anerkannte Tools sind bereits vielfach erprobt.

Wer als Werkzeug nur einen Hammer kennt, sieht in jedem Problem einen Nagel.

Zum Beispiel verwende ich diese Methoden und Werkzeuge:

  • multivariate Analyse

  • Covarianz-Analyse

  • Cluster-Analyse

  • Conjoint Analyse

  • Projektmanagement PRINCE2

  • Change Management nach PROSCI

  • weitere …

Interim Management Excellence Award

INTERIM MANAGEMENT EXCELLENCE AWARD

Interim Manager des Jahres

INTERIM MANAGER DES JAHRES

Constantinus Award

WIRTSCHAFTSPREIS CONSTANTINUS

Innovator des Jahres

INNOVATOR DES JAHRES

Univerfsitätsstudienleiter European Business School EBS

STUDIENLEITER AN DER EBS-UNIVERSITÄT

EISBRECHER Interim Manager

EISBRECHER EXECUTIVE INTERIM MANAGER