Strategisches Key Account Management (KAM)

Das Key Account Management (KAM) wird immer noch als einer der wichtigsten Vertriebskanäle betrachtet.¹Ernst & Young: Was Vertrieb und Marketing erfolgreich macht – Ein Leitfaden für Vertrieb und Marketing der Zukunft in 10 Thesen. EY, 2020. Dennoch meinen manche, dass kaum in einem anderen Vertriebsbereich so viele Fehler passieren – und unnötige Kosten verursacht werden.²Hartmut. H. Biesel: Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen – Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden. 3., überarb. Aufl., Springer Fachmedien, Wiesbaden 2013. Fakt ist: Das KAM steht heute im Zentrum des Wandels und hat viel Veränderung vor sich.

Beständige Entwicklung im Key Account Management

Der Vertrieb ist generell ein Bereich, in dem die Wogen der allgegenwärtigen Veränderung zu hohen Wellen anwachsen. Hier ist praktisch stetige Anpassung nötig. Marktstrukturen verändern sich, ebenso wie die Anforderungen der Kunden. Die Digitalisierung stellt einen Imperativ für den Vertrieb dar.

Im Key Account Management spitzt sich das zu, speziell heute, wo immer mehr Unternehmen von wenigen wichtigen Kunden abhängig sind, die immer höhere Anforderungen stellen und in vielen Fällen auch organisatorisch komplexer werden. Sogar KMU bestehen immer öfter aus mehreren Organisationen.

Auch die Aufgaben eines gutes Key Account Managements sind umfangreich: Der Key Account Manager sollte nicht nur der oberste Verhandler mit den wichtigsten Kunden sein, sondern auch Diplomat, Digital-Berater, Dienstleister, Geschäftsentwicklungs- und Marktexperte, Führungskraft, Verkäufer und Netzwerker. Außerdem sollte das KAM veränderungsstark sein und über Projektmanagement-Kenntnisse verfügen.

Nicht umsonst gehören Key Account Manager zu den bestbezahlten Vertriebsleuten. Wenn sie gut arbeiten, bescheren sie ihren Unternehmen langfristiges Wachstum. Kurz: Key Account Management gehört zu den einträglichsten, aber schwierigsten Aufgaben im Vertrieb.

Nötig im Key Account Management: Veränderungsfähigkeit

Eine der Hauptaufgaben eines KAM ist es, einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erreichen und zu sichern. Das geht nur, wenn man einen einzigartigen Nutzen anbieten kann³Vgl.: Christian Belz et al: Spitzenleistungen im Key Account Management: Das St. Galler KAM-Konzept. Vahlen, 2014. – und hierfür wird manchmal eine interne Veränderung nötig sein. Das kann etwa hergestellte Produkte betreffen, aber auch Abläufe. Ein Key Account Management sollte also in der Lage sein, solche Change-Projekte anzuleiten. Im Endeffekt geht es darum, das eigene Leistungsspektrum auf die Anforderungen spezifischer Kunden zuzuschneiden.

Das wird vor allem bei der Einführung eines Key Account Managements schlagend, die selbst im Grunde ein tiefgehendes Veränderungsprojekt ist. Mit der Einführung ändern sich manche Rollen, Zuständigkeiten und Prozesse – und sobald das KAM die Arbeit aufgenommen hat, werden dort auch neue Werkzeuge nötig sein, und neue Steuerungsmechanismen. Aus meiner Sicht sollte KAM deshalb auch aus organisatorischer Sicht nicht etwa einfach ein Teil des Vertriebes sein, sondern eine eigene organisatorische Struktur haben. Das macht schon deshalb Sinn, weil Key Accounts häufig international angesiedelt sind.

Das alles bedeutet auch, dass die Geschäftsführung vom ersten Schritt der Konzeption an voll und ganz hinter dem KAM stehen muss. Das Key Account Management muss die Mittel und Möglichkeiten haben, um auch den anspruchsvollsten Kunden verführerische Zukunftsaussichten bieten zu können.

Strategische Passung mit der Unternehmensstrategie

Wenn KAM heißt, dass Wertangebote maßgeschneidert werden und hierfür sogar interne Weichen zu stellen sind, dann beeinflusst das die Richtung, in die sich das gesamte Unternehmen entwickelt. Dabei verschlingt das KAM stetig Ressourcen – und eine interne Veränderung nimmt man nicht mal eben so wieder zurück.

Heißt: Die Entwicklungsrichtung, die das KAM eingeschlagen soll, muss reibungslos zur Entwicklungsstrategie des gesamten Unternehmens passen, und entsprechende Fortschritte sollten nicht nur den Kunden, sondern auch den Anbieter voranbringen. Immerhin sind hier möglichst langfristige Beziehungen das Ziel – da muss es für beide Seiten passen. Wer sich verbiegt, um den Kundenanforderungen nachzukommen, dabei aber außer Acht lässt, wo man als Unternehmen eigentlich hinwill, schafft potenziell einen langfristigen Reibungspunkt, der permanent Mehrkosten verursacht.

Der Schaffung eines Key Account Managements sollte eine ausreichend lange Strategiephase vorangehen, in der Ziele, KPIs, der mögliche Ressourceneinsatz, Kenntnisse der Mitarbeiter und vieles mehr möglichst genau definiert wird. Wer das nicht tut, und KAM einfach als einen aufwendigeren Vertrieb betrachtet – das geschieht oft – wird nicht das Optimum herausholen können. Gutes KAM hat langfristige strategische und operative Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen.

Keinen Plan ohne Plan

Es ist also klar, dass man im Key Account Management einen guten Plan benötigt. Dass Key Account Manager erfolgreicher sind, wenn ein detaillierter Key Account-Plan vorhanden ist, haben Studien schon vor Jahren belegt. (Auch, dass diese gerade in Krisenzeiten erfolgreicher waren als „planlose“ Key Account Manager.⁴Vgl.: Hartmut Sieck: Der Key Account Manager – Aufgaben, Werkzeuge und Erfolgsfaktoren. 2. überarb. Aufl., Vahlen, 2020.) Viele Unternehmen haben einen solchen Plan aber nicht. Das schafft nicht nur Probleme, sondern schränkt auch die Effektivität des KAM ein. Wie will man beurteilen, ob der gegenwärtige Schritt stimmt, wenn man weder Ziel noch Richtung kennt?

Ein solcher Plan beinhaltet eine Analyse des Kunden und des eigenen Unternehmens sowie einen eigenen strategischen Entwicklungsplan. Zusätzlich braucht es SWOT-Aufstellungen (für Kunden und Anbieter), Infos zum Wettbewerb, strategische, finanzielle und Kundenbindungs-Planungen und vieles mehr. Auf dieser Basis sollte dann ein operativer und strategischer Handlungsplan entstehen.

Zusätzlich zu den klassischen Faktoren sollte man auch Themen wie die Innovations- oder Digitalisierungsstärke erheben und kritisch in Verbindung zu den restlichen Daten setzen. Ein digitalisierungsmüder Kunde hat vielleicht nicht die besten Wachstumsaussichten, auch wenn das derzeit noch kein Problem sein sollte. Eventuell könnte ein solcher Kunde die eigene Entwicklung sogar ausbremsen.

Ein detaillierter Plan ist also enorm wichtig, um mittel- und langfristig gut und effektiv arbeiten zu können. Speziell, wenn ganze Teams die Accounts betreuen oder die Key Accounts überlebenswichtig für die Anbieter sind, sollte man hier nach allen Regeln der Kunst agieren.

Welche Kunden sind überhaupt Key Accounts – oder sollten es sein?

Auch die Auswahl der Key Accounts sollte penibel und sehr hinterfragt geschehen. Wer die besten Kunden sind, hat man früher oft einfach mit ihrem historischen Umsatz belegt. Das allein ist aber zu wenig. Vielleicht sogar wichtiger kann die strategische Passung sein, das Wachstumspotenzial des Kunden, oder auch die Frage, ob er eine gute Referenz auf dem Markt ist oder einen guten Informationsfluss mit Marktinformationen etc. bieten kann. Voraussetzung sind dabei immer gemeinsame Ziele, die beiderseits in die Strategie passen. Und: Nicht zuletzt stellt sich auch die Frage nach der Betreuungsintensität. Wer sehr viel verlangt, sollte auch entsprechend etwas in Aussicht stellen können.

Auch die Risiken sind heute weiter zu fassen als etwa nur das Zahlungsausfallsrisiko. Wie bereits angeschnitten kann hier beispielsweise auch relevant sein, wie zukunftsfest der Kunde in puncto Technologie und Strategie aufgestellt ist. Jedes herangezogene Kriterium ist klar zu begründen. Dies alles sollte auch regelmäßig überdacht werden. Dass jemand ein Key Account ist, heißt nicht, dass er es immer bleiben muss. Ohnehin sollte die eigene Kundensegmentierung regelmäßig überdacht werden.

The next step: Account Based Marketing

Im Gegensatz zum normalen Vertrieb, bei dem das Marketing durch eine „one-to-many“-Kommunikation unterstützt, kann es für die wichtigsten Key Accounts angezeigt sein, Marketing-Materialien für ganz bestimmte Buying-Centers zu erzeugen. Neben dem Einkauf sollten diese Materialien auch etwa für die Geschäftsführung etwas zu bieten haben, etwaigen Anwendern der eigenen Leistung etc. (Je nach Konzeption wird es in vielen Fällen immer noch möglich sein, dieses Marketing nicht nur an einen einzelnen, sondern an eine genau spezifizierte Gruppe an potenziellen Kunden zu verschicken.)

Diese unterstützende Marketing-Kommunikation in Richtung Key Accounts kommt erst in den letzten Jahren vermehrt zum Einsatz, und wird zumeist als „Account Based Marketing“ (ABM) bezeichnet. Manche meinen sogar, dass Account Based Marketing die praktische Zukunft des KAM sei – vor allem in den USA fände dieser Ansatz immer mehr Interesse.⁵Vgl.: Heinz J. Hafner: Aus prozess-orientiertem KAM basierend auf CRM wird markt-orientiertes ABM basierend auf ??? Auf: Magazin Infobüro, einsehbar unter: https://magazin.infobuero.com/vergangenheit-kam-key-account-mgmt-zukunft-abm-account-based-marketing/ Juni 2017. Zuletzt eingesehen am 30.8.2022. Ich persönlich denke aber nicht, dass eines das andere völlig ersetzen wird, im Gegenteil: Gerade hier wird ein gutes Zusammenspiel von KAM, Vertrieb und Marketing immanent wichtig sein. Ein gut angelegtes CRM-System ist im KAM ohnehin unabdingbar – und natürlich das Einreißen von Silos.

Unterstützung für das Key Account Management

Key Account Management verlangt also viel Know-how in teilweise sehr verschiedenen Bereichen und eine langfristige strategische Perspektive. Auf die Frage, was die wichtigste Bringschuld eines KAM sei, haben in einer Umfrage 87 % erklärt, dass es immer mehr darum gehe, Ideen und Innovationsansätze zu liefern – immer noch 65 % meinten, dass die Anforderungen steigen würden.⁶Revenue Maker: Key Account Management Trends 2019. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse findet sich unter https://prezi.com/view/HZ7tUWkb8PuEuWs8UEXS/. Zuletzt eingesehen am 30.8.2022. Einer der zentralsten Erfolgsfaktoren ist dabei immer ein optimales Management der Kundenbeziehungen.

Dass sehr viele Unternehmen auf ein echtes Key Account Management verzichten oder ihm nicht genug Handlungsfähigkeit geben, halte ich für eine vergebene Chance. Ob und wie ein KAM am meisten bringt, kann aber letztlich nur jedes Unternehmen für sich entscheiden. Studien haben jedenfalls mehrfach gezeigt, dass Unternehmen erfolgreicher sind, wenn sie sich konsequent nach ihren wichtigsten Kunden ausrichten. Vor Jahren befragte die Universität St. Gallen Topmanager in acht europäischen Ländern: Die Einführung eines KAM habe im Durchschnitt zu einer Umsatzsteigerung von 27 % geführt.⁷Vgl.: Karl Kaiblinger: Key-Account-Management im Mittelstand. Aus dem Jahrbuch Marketing 2009. Johanna Verlag, Köln 2009. Einsehbar etwa unter: https://www.marketinginstitut.biz/fileadmin/user_upload/media/Bernecker_Jahrbuch-Marketing-2009_Bernecker_Kaiblinger_Key-Account-Management-im-Mittelstand.pdf. So aufwendig ein gutes KAM sein mag – es kann sich wirklich auszahlen.

In vielen Unternehmen wird zur Ein- und Ausrichtung eines effektiven Key Account Managements externe Hilfe ratsam sein. Hier gilt es sehr viel im Auge zu behalten, entsprechende Erfahrung in diesen Dingen kann deshalb vieles einfacher machen. Fehler, die hier geschehen, können lange nachwirken. Eine gute Möglichkeit, die nötigen Kompetenzen zu überschaubaren Kosten ins Haus zu holen, sind hier zweifelsfrei Change-erfahrene Interim Manager mit den passenden Arbeits-Schwerpunkten.

Kontaktieren Sie mich jederzeit – ich bespreche gerne die Möglichkeiten mit Ihnen.

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