2019 erklärte Gallup in seinem Engagement-Index1Engagement Index Deutschland 2019, Gallup, 2019. Zum Download unter: https://www.gallup.com/de/engagement-index-deutschland.aspx, dass schlechte Führung in Deutschland einen jährlichen volkswirtschaftlichen Schaden von 122.000.000.000 Euro anrichtet – und auch zahlreiche andere Studien stellen der deutschen Führungskultur kein gutes Zeugnis aus. Woran hapert es?

Veränderte Bedingungen für eine neue Führungskultur

Gute Führungskultur ist eine Mammutaufgabe. Das ändert sich auch in neuerer Zeit nicht. Obwohl oftmals die Rede von flacheren Hierarchien ist: Das bedeutet nicht, dass Führung unwichtiger geworden wäre. Geradezu das Gegenteil ist der Fall. Moderne Führungskräfte stehen enormen Herausforderungen gegenüber. Ihr Arbeitspensum wird garantiert nicht kleiner – ihre Aufgaben ändern sich aber zum Teil. Der von Gallup prognostizierte, volkswirtschaftliche Schaden zeigt das ganz gut: Er wächst von Jahr zu Jahr. Vermeintlich deshalb, weil eine schleichende Entwicklung stattfindet, der die Führungskräfte nicht immer gewachsen sind.

New Work, Agilität, Teambuilding, Empowering und Entwicklung der Mitarbeiter, Veränderungsprozesse im Zuge der digitalen Transformation und viele andere Themen sind teilweise „neu“ dazugekommen. Allesamt Herausforderungen, die man mit der alten Befehl-und-Kontrolle-Struktur nicht gut bewältigen kann. „Befähigen“ kann eine wesentlich schwierigere Aufgabe sein als „Befehlen“. Dass das heutige, wirtschaftliche Umfeld in wachsendem Ausmaß andere Zugänge zur Führungskultur braucht, ist klar. Es ist aber schwierig zu bewerkstelligen.

Der blinde Fleck: Eigen- vs. Fremdwahrnehmung

Oft sind den Führungskräften diese Schwierigkeiten gar nicht so recht bewusst. Ein Phänomen, dem man in Studien zu diesen Themenkreisen so gut wie immer begegnet: Die Eigenwahrnehmung der Führungskräfte und die Einschätzung der Mitarbeiter klaffen weit auseinander. Ein Beispiel etwa aus der Studie „Erfolgsgeheimnis Team“2Stepstone: Erfolgsgeheimnis Team. Stepstone, 2019. Zum Download unter https://www.stepstone.de/Ueber-StepStone/wp-content/uploads/2019/03/StepStone_Erfolgsgeheimnis-Team.pdf:

  •  97 % der Führungskräfte erklärten hier, sie wären bei Problemen immer ansprechbar. Das sagten auch: 56 % der Mitarbeiter.
  •  97 % der Führungskräfte sagten, sie seien hilfreich, wenn es um Fehleranalysen geht. Das bestätigten aber nur 60 % der Mitarbeiter.
  •  97 % der Führungskräfte waren der Meinung, sie würden die Leistungen der Mitarbeiter ausreichend anerkennen. Derselben Meinung waren aber nur 57 % der Mitarbeiter.

Achten Sie einmal darauf. Bei nahezu jeder Studie aus Themenbereichen wie der Führungskultur gibt es eine ganz deutliche Gap zwischen der Eigen- und der Fremdwahrnehmung der Führungskräfte, insofern beide Perspektiven erhoben werden.

Toxische Führungskultur ist alltäglich?

Wagen wir einen Selbsttest: Wie viele von Ihnen, geschätzte Leser, würden sagen, dass im eigenen Unternehmen eine toxische Führungskultur herrscht? Anzunehmen ist, dass hier so gut wie alle antworten würden: „Nicht bei uns.“

Diese „Wahrheit“ hat aber zwei Seiten: Unis in Bielefeld, Düsseldorf, Berlin und Trier3Kai C. Bormann et al: A trickle-down model of abusive supervision and firm performance in family and non-family firms. 2020. Einsehbar unter: https://www.researchgate.net/publication/343370699_A_Trickle-down_Model_of_Abusive_Supervision_and_Firm_Performance_in_Family_and_Non-Family_Firms zeigten nach einer Sichtung von über 37.000 Bewertungen auf der Plattform Kununu, dass die Mitarbeiter in 85 % (!) der Unternehmen eine toxische Führungskultur wahrnehmen. In mehr als jedem fünften Fall sogar eine „ausgesprochen toxische Führungskultur“.

Das sollte uns zu denken geben. Auch, wenn wir davon ausgehen, dass sich unzufriedene Arbeitnehmer vielleicht eher zu Bewertungen hinreißen lassen als zufriedene: Die Führungskultur in Deutschland hat ganz offensichtlich ein Problem. Und: Eine einzige, toxische Führungskraft kann der Erhebung nach das gesamte Unternehmen vergiften.

Agilität scheitert an schlechter Fehlerkultur

Ein gutes Klima war aber niemals wichtiger als heute. Agilität, New Work etc. verlangen, dass ein guter Teil der früheren Führungs-Leistungen auf die Mitarbeiter verteilt wird, um organisatorische Bottlenecks zu vermeiden, flexibler und schneller zu werden. Mitarbeiter, die in einem solchen Umfeld effektiv sein sollen, müssen ein gewisses Selbstvertrauen haben, sollten fähig und willens sein, Verantwortung zu übernehmen und auch selbst Entscheidungen zu treffen. Dafür müssen sie sich involviert und sicher fühlen.

Leider erklärt die genannte Stepstone-Studie, dass in 42 % aller Teams neue Ideen unerwünscht sind, konstruktive Kritik in 41 % der Fälle ebenso. Fehler werden in 44 % der Unternehmen einfach verschwiegen. Eine eigene Studie von Thesmon Wellpoint4Vgl.: Carsten K. Rath: Deutschland braucht eine neue Fehlerkultur. Auf: Welt.de, Juni 2018. Einsehbar unter: https://www.welt.de/wirtschaft/bilanz/article178370014/Unternehmensfuehrung-Deutschland-braucht-eine-neue-Fehlerkultur.html stellte einen internationalen Vergleich im Umgang mit Fehlern an. Das Ergebnis: Deutschland landete auf dem 60. von 61. Plätzen. Nur Singapur schnitt noch schlechter ab. Und dort gibt es noch eine offizielle Züchtigung mit dem Rohrstock …

Wer keine Fehler machen darf, macht aber auch keine Fortschritte und kann sich nicht entwickeln. Das wirkt sich vor allem in einer Zeit aus, in der so viele Veränderungen auf den To-Do-Listen stehen. Stellen Sie sich vor, sie wären ein Kind, das mit Legosteinen spielt. Wie kreativ und involviert wären Sie, wenn Sie wüssten, dass es nur eine mögliche Lösung gibt und jede Abweichung schlicht als falsch betrachtet wird?

„Agilität“ mag zu einem Modewort verkommen sein, das ändert aber nichts daran, dass sie einen entscheidenden Baustein des künftigen Erfolgs ausmacht. So wird sie nicht funktionieren.

Führungsumfeld wird selten beobachtet

„Führungsversagen ist der häufigste Grund von Umsatzversagen.“5Johanna Joppe, Christian Ganowski, Franz-Josef Ganowski: Umsatz steigern – Jetzt! Das A-Z Programm zur Umsetzung im Unternehmen. Campus, 2004. S.110. Aber warum versagt Führung? Zuvorderst: Führung geschieht nie in einem ideelen Umfeld. Wie sieht also das „echte“ Umfeld der Führungskräfte aus? Damit hat sich der Bertelsmann Führungskräfte-Radar6Bertelsmann Stiftung [Hrsg.]: Führungskräfte-Radar: Führungsmüde? Deutschlands Führungskräfte (ver-)zweifeln an ihrer Rolle. Bertelsmann Stiftung, 2019. Einsehbar unter: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/CCC/24_02_2020_BSt_ID876_Fuehrungskraefte-Radar_layout_V4.pdf beschäftigt. Demnach finden sich viele Führungskräfte zwischen zwei Polen wieder: „Von oben“ Kontrolle und Unsicherheit, wenig Antrieb und Zufriedenheit „von unten“. Für das mittlere Management ist das ein schwieriges Spannungsfeld, in dem mangelnde Klarheit auf überbordende Bürokratie trifft.

Das Ergebnis: Im produzierenden Gewerbe beispielsweise ist mehr als jede dritte Führungskraft von Selbstzweifeln geplagt – bei jüngeren Führungskräften beträgt dieser Anteil sogar knappe 45 %. Effektive Führung wird dann schwierig. Dazu kommt noch, dass (lt. einer Studie von Porsche Consulting7Vgl.: Nicolai Birger: Kündigungsgrund Chef – Die größten Fehler deutscher Führungskräfte. Auf: Welt.de, Februar 2020. Einsehbar unter: https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/article206192647/Mitarbeiterzufriedenheit-Nur-jeder-zweite-Deutsche-geht-gern-zur-Arbeit.html) eine durchschnittliche Führungskraft nur ein Fünftel ihrer Zeit, also einen Tag in der Woche, mit der eigentlichen Führungsarbeit verbringt/verbringen kann. Wie gesagt: Gerade moderne Arbeitsweisen verlangen wesentlich mehr, wenn sie funktionieren sollen. Wiederum: Stichwort Agilität.

Eine der Auswirkungen daraus ist, dass rund die Hälfte der Mitarbeiter entweder über eine Kündigung nachdenkt oder innerlich bereits gekündigt hat. Je mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation von den Mitarbeitern erwartet wird, desto mehr spitzen diese Probleme sich zu. Der Headhunter und Autor Florian Brach meint: „Es führen sehr viele Leute, die dafür nicht geeignet sind. […] Dass die Marke ‚Made in Germany′ an Bedeutung verloren hat, zum Beispiel was die Autobranche betrifft, ist ein Führungsversagen.“8Diana Zinkler: Ein Headhunter rechnet mit Deutschlands Führungs-Elite ab. In: Hamburger Abendblatt, Juli 2020. Einsehbar unter: https://www.abendblatt.de/wirtschaft/article229598974/Ein-Headhunter-rechnet-mit-Deutschlands-Fuehrungs-Elite-ab.html

Ich würde das abändern auf: „… ein Versagen der Führungskultur.“

Was braucht die „neue“ Führungskultur?

Der Frage, was denn moderne Führung beitragen muss, widmete sich das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ)9Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter [Hrsg.]: Metastudie 2019: Führungskompetenzen. IFIDZ, Mai 2019. Einsehbar unter: https://senioradvisory.eu/wp-content/uploads/2020/07/016_2019_Metastudie.pdf/. Eine groß angelegte Metastudie, die 61 Einzelstudien mit insgesamt über 100.000 Befragten inkludierte, ergab folgende „Top-Kompetenzen“:

  •  Kommunikationsfähigkeit
  •  Veränderungsfähigkeit
  •  Wertschätzung und Mitarbeiter-Orientierung

Die Kommunikationsfähigkeit landete übrigens mit deutlichem Abstand auf der Pole Position. Zum Vergleich: 57 % der analysierten Studien nannten diese als Top-Management-Kompetenz. Bei „Fachwissen“ lag die Zahl bei nur 16 %. Der Fokus im Hinblick auf die Kommunikationsfähigkeit lag dabei auf dialogischer Kommunikation (Feedback, Offenheit etc.). Die monologische Kommunikation war weniger wichtig.

Die Metastudie zeigte auch auf, wie umfassend die Herausforderungen sind, denen Führungskräfte sich heute stellen müssen: Man kam auf insgesamt 86 unterschiedliche Kompetenzen. Diese sind im Einzelnen nicht klar definiert und differenziert, die Zahl macht aber trotzdem klar, dass viel gefordert wird.
Soweit aber dennoch nichts Neues. Die erste Überraschung landete auf Platz vier: Transparenzorientierung. Wobei: So überraschend ist das gar nicht: „Transparenz schafft Vertrauen, reduziert Kontrolle, wirkt motivierend und bildet eine Grundlage für mehr Eigenverantwortung und selbständiges Arbeiten.“10Ebd. S. 5.

„Neue“ vs. „alte“ Führungskultur

Nun gehöre ich nicht zu denen, die direktive Führungskultur grundsätzlich verteufeln. Die meisten Unternehmen haben das historisch so eingeübt – und ich meine, dass auch manche Arbeitnehmer sich unter dieser Voraussetzung durchaus wohl fühlen. Klare Hierarchien schaffen auch klare Strukturen.
Was aber nicht geht: Diese Historie fortschreiben und gleichzeitig agil sein wollen. Das ist eine Grundsatzentscheidung. Wer sich für Agilität entscheidet, muss das konsequent umsetzen. Agil geht eben nur mit einer anderen Führungskultur. Auch sie braucht klare Regeln, wenn sie funktionieren soll. Aber andere als bisher.

Hier gilt dasselbe wie bei der Toxizität: Wenn Agilität erfolgreich sein soll, darf sie niemanden auslassen. Sie muss beim Top-Management beginnen und sich durch alle Stufen der Hierarchie ziehen. Agilität heißt auch, dass wir unsere Arbeits- und Führungskultur umkrempeln und zahlreiche neue (auch organisatorische) Fähigkeiten entwickeln. Sie verlangt, dass Führungskräfte unter Kommunikation eher gutes Zuhören als einen guten Vortrag verstehen. Themen wie „Veränderungsfähigkeit“ darf man nicht als etwas Inhärentes betrachten, sondern muss in den Unternehmen differenziert aufschlüsseln, was das eigentlich ist. Das gilt ebenso für die Orientierung an den Mitarbeitern.

In sehr vielen Umfeldern ist das wertvoll. Agilität hebt den Unternehmenserfolg nachweislich. Wer darauf verzichtet, sollte das bewusst tun.

Wo liegt die Wahrheit – und spielt sie überhaupt eine Rolle?

Ich meine nicht, dass wir blind allen Studien folgen sollen. Vor allem quantitative Erhebungen beachten die tausend kleinen Details nicht, die sich in jeder Antwort niederschlagen. Die große Menge an Analysen, die der Führungskultur schlechte Zeugnisse ausstellen, sollte uns aber dennoch zu denken geben.

Wenn Mitarbeiter sich nicht wertgeschätzt fühlen, egal ob das gut begründet ist oder nicht, werden sie nicht die Produktivität bringen, die die Unternehmen sich erhoffen. Und scheinbar liegt viel Potenzial begraben, das noch gehoben werden muss. Alles beginnt damit, dass wir an uns selbst arbeiten und uns in eine neue Richtung entwickeln.

Zu einer besseren Führungskultur mit Interim Management

Nun kann Führungskräften Veränderung ebenso wenig aufgezwungen werden wie den Mitarbeitern. Vielerorts ist dafür explizite Personalentwicklung vonnöten. Durch ihre besondere Stellung in den Unternehmen sind Interim Manager als Coaches und Mentoren sehr gut geeignet, diese Entwicklung zu betreiben. Anders als in Seminaren etwa, in denen alles gut klingt – aber letztlich eben nur das – ist es mit Interim Managern möglich, direkt in der konkreten Situation, on-the-job, anzusetzen. (Mir selbst wurde dafür kürzlich sogar ein Preis verliehen: Change und Personalentwicklung aus einer Hand.)

Als Coaches haben Interim Manager auch den Vorteil, dass man ihnen gegenüber offen aussprechen kann, wo es hakt, ohne etwa den eigenen Ruf aufs Spiel zu setzen. Interim Manager sind auch den Umgang mit sehr schwierigen Führungssituationen gewohnt – sie treffen eine solche in vielen Mandaten wenigstens zu Beginn an, und haben gelernt, damit effektiv umzugehen.

Viele Interim Manager sind ausgesprochene Führungs- und Veränderungsexperten. So manche Linienführungskräfte sind das nicht unbedingt – das soll kein Vorwurf sein, aber die üblichen Führungskräfteentwicklungen führen einfach sehr oft an den kritischen Themen vorbei, und schulen eher Fachliches anstatt guter Führungskultur selbst. Und die erste Führungsposition bekommt man selten, weil man gut führen kann – wo sollte man das bis dorthin gelernt haben?

Einen Wandel der Führungskultur kann nur effektiv betreiben, wer es damit ernst meint, ebenso wie andere tiefgreifende Veränderungsvorhaben. Wer ihnen nicht konsequent nachgeht, kommt nicht ans Ziel. Wir Interim Manager helfen gern dabei, diese Konsequenz und die nötigen Erfahrungen einzubringen. Wir helfen, Führung besser zu machen. Oft mit weitreichenden Auswirkungen.

Bild: Joss – Fotolia

Anmerkungen

Anmerkungen
1 Engagement Index Deutschland 2019, Gallup, 2019. Zum Download unter: https://www.gallup.com/de/engagement-index-deutschland.aspx
2 Stepstone: Erfolgsgeheimnis Team. Stepstone, 2019. Zum Download unter https://www.stepstone.de/Ueber-StepStone/wp-content/uploads/2019/03/StepStone_Erfolgsgeheimnis-Team.pdf
3 Kai C. Bormann et al: A trickle-down model of abusive supervision and firm performance in family and non-family firms. 2020. Einsehbar unter: https://www.researchgate.net/publication/343370699_A_Trickle-down_Model_of_Abusive_Supervision_and_Firm_Performance_in_Family_and_Non-Family_Firms
4 Vgl.: Carsten K. Rath: Deutschland braucht eine neue Fehlerkultur. Auf: Welt.de, Juni 2018. Einsehbar unter: https://www.welt.de/wirtschaft/bilanz/article178370014/Unternehmensfuehrung-Deutschland-braucht-eine-neue-Fehlerkultur.html
5 Johanna Joppe, Christian Ganowski, Franz-Josef Ganowski: Umsatz steigern – Jetzt! Das A-Z Programm zur Umsetzung im Unternehmen. Campus, 2004. S.110.
6 Bertelsmann Stiftung [Hrsg.]: Führungskräfte-Radar: Führungsmüde? Deutschlands Führungskräfte (ver-)zweifeln an ihrer Rolle. Bertelsmann Stiftung, 2019. Einsehbar unter: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/CCC/24_02_2020_BSt_ID876_Fuehrungskraefte-Radar_layout_V4.pdf
7 Vgl.: Nicolai Birger: Kündigungsgrund Chef – Die größten Fehler deutscher Führungskräfte. Auf: Welt.de, Februar 2020. Einsehbar unter: https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/article206192647/Mitarbeiterzufriedenheit-Nur-jeder-zweite-Deutsche-geht-gern-zur-Arbeit.html
8 Diana Zinkler: Ein Headhunter rechnet mit Deutschlands Führungs-Elite ab. In: Hamburger Abendblatt, Juli 2020. Einsehbar unter: https://www.abendblatt.de/wirtschaft/article229598974/Ein-Headhunter-rechnet-mit-Deutschlands-Fuehrungs-Elite-ab.html
9 Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter [Hrsg.]: Metastudie 2019: Führungskompetenzen. IFIDZ, Mai 2019. Einsehbar unter: https://senioradvisory.eu/wp-content/uploads/2020/07/016_2019_Metastudie.pdf/
10 Ebd. S. 5.
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