Ohne eine effektive Kundensegmentierung hat man es im B2B-Bereich heute sehr schwer. Gleichzeitig: Mit modernen Ansätzen kann man wesentlich besser segmentieren als früher. Die Grenzen des Möglichen setzt nur mehr die Fantasie – und die Wirtschaftlichkeit.

Abschied vom Homo oeconomicus

Die digitale Moderne und ihre Möglichkeiten bedingen, dass wir uns auch in der Kundensegmentierung vom Konzept des Homo oeconomicus verabschieden können – und sollten. Denn klar ist: Entscheidungen, auch in Unternehmen, geschehen selten 100%ig rational. Und sogar, wenn es so wäre: Die Rationalität unterschiedlicher Personen kann ganz verschiedene Richtungen haben. Den einen ist Sicherheit wichtiger, den anderen eine hohe Rendite. Beides sind rationale Einstellungen.

Auch in Buying-Centern sitzen echte Menschen, deren Entscheidungen einen mehr oder weniger großen Anteil an Emotion beinhalten, die jeweils andere Anforderungen auch an dieselbe Leistung haben und dementsprechend auf unterschiedliche Trigger reagieren. Gut verkaufen bedeutet immer mehr, diese Dinge zu berücksichtigen.

Ein oft zitiertes Beispiel sind hier Ozzy Osbourne und Prinz Charles: Die beiden sind sich in manchen Merkmalen so ähnlich, dass sie bereits als „soziodemografische Zwillinge“ bezeichnet worden sind – es sollte aber klar sein, dass ein gewieftes Unternehmen sie nicht gleich ansprechen würde.

Für Kundensegmentierungen sind solche Überlegungen bedeutend, weil Segmente in Bezug auf die zielführenden Marketing-Argumente homogen sein sollten. Übertragen auf ein Buying-Center beim Kunden bedeutet das beispielsweise, möglichst individuelle Anforderungen und die gegenwärtige Phase im Einkaufprozess zu berücksichtigen. Klassische Kriterien der Kundensegmentierung wie z. B. der Unternehmensort greifen da zu kurz.

Kundensegmentierung und der Zero moment of truth

Google nannte es den „Zero moment of truth“ (ZMOT): Den Moment, in dem ein Interessent im Internet zum ersten Mal auf das eigene Angebot stößt. In umkämpften Feldern ist bereits das Aufscheinen am ZMOT eine echte Herausforderung. Hier kann punkten, wer vorausahnen kann, wonach Interessenten genau suchen werden. Eine gute Kundensegmentierung macht sich bereits hier bezahlt.

Bestenfalls kann man Inhalte platzieren, die auch auf Faktoren eingehen, die kein Teil der „klassischen“ Kundensegmentierungen sind. Die üblichen IP-Tracker können nur das Unternehmen selbst erkennen. Die eigentlichen Customer Journeys finden aber individuell statt. Es macht deshalb Sinn, wenigstens nach der Position in den Unternehmen zu differenzieren. Wenn solche Informationen (noch) nicht vorhanden sind, kann das auch über einen Klick des Nutzers geschehen.

Denn der CEO des interessierten Unternehmens wird zweifellos andere Anforderungen stellen als etwa ein Abteilungsleiter, in dessen Bereich zum Beispiel eine neue Maschine letztlich eingesetzt werden soll. Idealerweise hat man für derartige Zielpersonen unterschiedliche Inhalte vorrätig. In diesem Beispiel etwa: Den CEO interessieren vielleicht vor allem Durchsatzzahlen, der Abteilungsleiter möchte wissen, welche Kenntnisse sein Personal brauchen wird, um einen reibungslosen Betrieb der Anschaffung zu gewährleisten. Mittels Hyperlinks ist es einfach, solche unterschiedlichen Wissensbedarfe für die Kunden organisch und bequem bereitzustellen. Optimalerweise zwingt man den Interessenten nie zurück in die Suchmaschine – dort wartet die Konkurrenz schon.

Passende Inhalte für die richtigen Kundensegmente

Für derartige Ansprüche ist umfangreiches Wissen um die (potenziellen) Kundenunternehmen wichtig, auf dessen Basis passende Inhalte zur Verfügung gestellt werden. Abgesehen von den Positionen in den Unternehmen können sich weitere Informationen für die Kundensegmentierung etwa aus den Umfeldern der Unternehmen ergeben.

Vor welchen Herausforderungen stehen das Kundenunternehmen und seine Branche? Was geschieht im Wettbewerb? Wie hoch ist der Veränderungsbedarf oder der Digitalisierungsdruck? Wie sehr merkt man das an der Position des Interessenten? Das sind kritische Fragestellungen im B2B-Vertrieb.

Für den nötigen Wissensaufbau können zuerst Marktstudien und dergleichen nützlich sein, je näher das vorhandene Wissen, desto besser lassen sich daraus aber die notwendigen Inhalte ableiten. Es braucht deshalb jedenfalls eine zentrale Wissensdatenbank. Diese sollte auch gepflegt werden. Das ist auch eine Frage der Kultur: Viele Unternehmen haben bereits CRM-Systeme, die diese Aufgaben erleichtern können, reizen diese Systeme aber nicht aus.

Den Mitarbeiten sollte klar sein, wie wichtig Kundeninformationen für das Geschäftstreiben sind – und man sollte ihnen bequeme Möglichkeiten zur Pflege dieser Datenbanken einrichten. Allen sollte klar sein, wie wichtig eine gute Kundenkenntnis ist. Und dass sie, wenn sie in effektiver Kundensegmentierung nutzbar gemacht wird, die künftige Arbeit wesentlich erleichtert.

Kundensegmentierung, Automatisierung und Individualisierung

Gerade zu Beginn dieser Vorhaben kommt einiges an Arbeit auf die Mitarbeiter zu. Sinnhaft ist es deshalb, Prozessschritte so weit als möglich zu automatisieren. Standardprozesse spielen hierbei eine große Rolle. Wer am ZMOT punkten kann, kann Interessenten durch passende Zurverfügungstellung von Content vielleicht gleich weitere Infos entlocken. Man kann etwa ein White-Paper anbieten, für das die Position im Unternehmen abgefragt wird. Das funktioniert gut, wenn das Thema des White-Papers den Nagel auf den Kopf trifft.

Das Einspielen von Entscheidungshilfen erfolgt, etwa per Mail, bestenfalls zu einem großen Teil automatisiert. Auf der Webseite kann auf Basis des neuen Wissens beim Anbieter ebenso automatisch bereits eine feinere Vorauswahl des angezeigten Contents geschehen. Strukturierte Analysen der Customer Journey geben Orientierung. Man sollte immer darauf achten, dass der ausgeschickte Content zur Phase im Einkaufprozess und der Position des Users passt. Es gibt Erhebungen, welche Inhalte in den einzelnen Entscheidungsphasen am zugkräftigsten sind.

Persönlicher Kontakt im B2B-Vertrieb weiterhin wichtig

Vor allem im B2B-Bereich ist persönlicher Kontakt dennoch nach wie vor sehr wichtig. Er erfolgt aber wesentlich später als früher. Den Weg dorthin staffiert man über passenden Content aus. Das bedeutet für die Vertriebsmitarbeiter auch, dass sie am persönlichen Kontaktpunkt viel spezifischeres Wissen benötigen als früher, weil die Interessenten dann bereits umfassend informiert sind. Wieder wird eine effektive und effiziente Kundensegmentierung – unter Umständen auch gleich samt passender Argumentationen und Fragenkatalogen – schlagend.

Bei aussichtsreichen Kunden, denen ein guter Customer Lifetime Value zugeschrieben wird, kann es auch wirtschaftlich sinnvoll sein, weitere Individualisierung manuell zu betreiben. Informationen, die hier nutzbar gemacht werden können, stammen etwa aus Social Media-Kanälen, aus der Unternehmenskommunikation des Kunden und vielem mehr. Die Suche selbst können oft bereits Programme übernehmen, hier ist aber dennoch menschliche Arbeit nötig. Wenn andere Teile des Prozesses gut automatisiert sind, sollten Zeitressourcen frei werden, die hier besser aufgehoben sind.

Gesondert zu beachten ist dabei immer der „segmentspezifische Informationswert“ eines individuellen Kunden. Denn oft weisen anstehende Käufe etc. auch auf Veränderungen im Marktumfeld hin und können Infos auch zu ähnlichen Unternehmen beinhalten. Solche Ähnlichkeiten sind auch bei der weiteren Suche nach idealen Kunden hilfreich. (Für die Kundensegmentierung und entsprechende Marketing-Maßnahmen sind diese „idealen“ Kunden sehr wichtig. Das sind die Wunschkunden, für die das eigene Angebot optimal ist, die theoretisch also weniger Überzeugungsarbeit brauchen. Gut ausgearbeitete Buying-Personas fallen in dieses Feld.)

Kundensegmentierung und Vertriebsarbeit

Diese Prozesse sollten allesamt Feedbackloops erzeugen. Neue Infos helfen, den bisherigen Auftritt zu verbessern, was mehr neue Infos bringt, die wiederum in das eigene Wissen und den bisherigen Auftritt zurückfließen. Vor allem der Moment des ersten persönlichen Kontakts ist hier enorm wichtig. Bei kapitalintensiveren Investitionsgütern wird es voraussichtlich auch in näherer Zukunft weiterhin auf persönliche Kontakte ankommen, um das nötige Vertrauen zu schaffen, das den Zuschlag ermöglicht.

Aus einer guten Definition der einzelnen Kundensegmente ergibt sich ein individueller Fragenkatalog, den der Vertriebsmitarbeiter durchgehen kann. Alles Wissen, das hier ausgetauscht wird, trägt nicht nur zur Entscheidungshilfe und Vertrauensbildung bei, sondern schafft auch weitere Informationen, die direkt ins CRM-System wandern sollten. Abseits klassischer Informationen können hier auch „menschliche Faktoren“ interessant sein, zeigen sie uns doch Bilder der Personen, die hinter den Prozessen stehen.

Progressiv oder konservativ, junge Eltern oder langjährige Mitarbeiter mit hohem Sicherheitsbedürfnis, ein innovationsinteressierter, neuer Abteilungsvorstand? – Vieles kann nutzbar gemacht werden. Vielleicht hat man eine Broschüre anzubieten, die der Kontakt an andere Personen im Entscheidungsprozess weitergeben kann – natürlich auch gleich auf die unterschiedlichen Positionen maßgeschneidert? Auf dieser Basis könnten künftig dann sogar die optimalen Vertriebsmitarbeiter für den nächsten Kontakt ausgewählt werden. Vielleicht hat man etwas gemeinsam?

So werden auch die Gesprächsinhalte und das Angebot für weitere Informationen geschärft. Der moderne Vertriebsmitarbeiter sollte immer öfter auch Entwicklungsperspektiven für seine Kunden aufzeigen – solche Themen kann man entsprechend framen. Ein Interessent, dem vor allem an einer stabilen, künftigen Entwicklung liegt, und einer, der gerne zu neuen Ufern aufbrechen möchte, sind letztlich vielleicht für dasselbe Angebot empfänglich. Es muss nur anders präsentiert werden. Eine gute Informationslage erleichtert den Vertriebsmitarbeitern eine schlagkräftige Vorbereitung.

Kundensegmentierung ohne den Homo oeconomicus

Zahlreiche Themen spielen für die Digitalisierung in Vertrieb und Marketing eine Rolle. Eine entsprechende Ausrichtung des Vertriebes braucht deshalb eine gute, ausformulierte Vertriebs-Strategie, die hilft, die einzelnen Schritte zu priorisieren. Eine Grundlage dafür ist eine detaillierte Betrachtung der Customer Journey, der Phasen des Einkaufprozesses, und der Kunden und ihrer Umfelder.

Skalierbare Lösungen wie automatisierte Marketingmaßnahmen sollen Zeitressourcen schaffen, die in die Entwicklung der Mitarbeiter und ihre Aufgaben wandern, oder auch für Rechercheaufgaben zur Verfügung stehen. Wichtig ist es, solche Prozesse iterativ anzulegen, dann wird man auch schrittweise besser. Vor allem die Generierung und Nutzung von Daten ist hier hervorzuheben. Das Bewusstsein um deren Wert hat sich noch nicht überall durchgesetzt.

Genau zu betrachten ist, inwieweit eine feinere Kundensegmentierung wirtschaftlich sinnvoll ist. Aus technischer Sicht sind hier heute kaum Grenzen gesetzt, die Investition sollte sich aber auch bezahlt machen. Gut definierte Zielgrößen schaffen Vergleichbarkeit und machen diese Entscheidungen einfacher.

Regelmäßige Meetings befördern einen nachhaltigen Aufbau von Know-how. Spezielle Instrumente können implizites Wissen einzelner Personen aufdecken, das daraufhin zu Organisationswissen gemacht werden kann – indem es direkt in die Kundensegmentierung wandert.

Viele dieser Vorgänge sind zu Beginn nicht einfach. Eine gut ausgearbeitete Strategie für die Digitalisierung im Vertrieb kann aber einen sinnvollen Weg und die kritischen Handlungsfelder aufzeigen. Ein wichtiger Teil dessen ist eine genaue Idee davon, wie Interessenten den Entscheidungsprozess durchwandern.

Einen aktuellen Artikel von mir zu diesem Thema finden Sie übrigens in der Juni 2021-Ausgabe der Sales Excellence: Wie B2B-Unternehmen effektiver verkaufen können.

Daneben: Ich bin als Executive Interim Manager auf Themen rund um die digitale Transformation in Vertrieb und Marketing spezialisiert. Kontaktieren Sie mich bitte jederzeit, wenn Sie eine persönliche Beratung zu den Möglichkeiten eines Interim Managements wünschen.

Beitragsbild: AA+W – Fotolia

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