Worauf kommt es in Zukunft an? Dass ein Umdenken in den Führungsetagen gefragt ist, ist klar. Aber wie muss dieses Umdenken aussehen?

Die große Erneuerung

Die Implikationen des unaufhaltbaren Wandels schweben über Wirtschaftstreibenden wie ein Damoklesschwert. Die Probleme werden immer spezifischer und vielseitiger, Expertise ist gefragt, um die heranrollende Aufgabenflut bewältigen zu können. Routineaufgaben treten in den Hintergrund, oder sollen dies zumindest bald tun. Führungskräfte sollen heutzutage Shopfloor-Manager sein, keine Befehlsgeber. Fachbezogenes Wissen ist allerorts (und zwar gleichzeitig) gefragt, Wissen, das morgen schon von gestern ist. Kurzum: Führungskräften wird ein wahnsinniger Kraftakt abverlangt. Im selben Atemzug hört man allerorts die Forderung, dass Manager sich selbst und ihre Unternehmen überdenken und neu erfinden sollten. Neue, innovative Geschäftsmodelle und neue Unternehmenskulturen sind gefragt. Eine kleine Erleichterung mag die Erkenntnis darstellen, dass, trotz aller Unsicherheiten, gewisse Anhaltspunkte unverändert bleiben, gewisse Regeln ihre Gültigkeit behalten. Die vorerst wichtigsten Ansatzpunkte sind Change, Information, neue Geschäftsmodelle und der Umgang mit Komplexität.

Change

Mercer lies Ende vergangenen Jahres mit einer Studie aufhorchen, die Führungskräften in manchen Bereichen erheblichen Aufholbedarf attestiert. Ihr zufolge leisten nur 39% der Führungskräfte gute Arbeit. Bei den gleichzeitig ermittelten, wichtigsten Kompetenzen für die Zukunft lag die Veränderungsbereitschaft auf Platz eins. Der Change ist eine bedeutende Herausforderung, wenn die Ressourcen knapp sind. Viele Führungskräfte müssen trotz anwachsender Aufgabenfülle einen erheblichen Teil ihrer Zeit dem Change widmen. Das bedeutet: Es gibt immer mehr anzupassen, die Zeit dafür wird aber immer knapper. Zukunftsforscher Hartmut Rosa schreibt, dass der beste Hebel für den Change nicht Information sei, sondern Emotion. „Soziale Resonanz“ müsse erzeugt werden, um die Mitarbeiter veränderungsbereit zu machen. Dazu gehört nicht nur eine klare Vision seitens des Managements, sondern auch eine gute Kommunikation, die keinen Mitarbeiter zurücklässt. Alle Stakeholder müssen ein Gefühl dafür bekommen, was eine Veränderung ihnen individuell bringen kann. Hier kann sich der Einsatz eines zweckgewidmeten Change-Managers bezahlt machen. Es gibt zahlreiche Studien, die belegen, dass der Change weitaus häufiger gelingt, wenn es eine dezidiert zuständige Führungskraft gibt. Falls eine solche im Unternehmen nicht vorrätig ist, sind externe Partner ein guter Anlaufpunkt. Die Angst vor umfassender Modernisierung ist oft auch unbegründet. Künstliche Intelligenzen etwa werden vor allem Routineaufgaben übernehmen. Die Mitarbeiter werden nicht unnötig, sondern haben damit Instrumente, die ihnen mechanische Arbeiten abnehmen und Raum eröffnen, anderweitig produktiv zu werden.

Mehr Fachkompetenz nötig

Das führt zum nächsten Thema: Der Aufbau neuer Kompetenzen. Mitarbeiter, die keine Routineaufgaben mehr verrichten müssen, können sich einfacher zu Experten entwickeln, die genau wissen, wie ihre Prozesse in der Gesamtlage verortet sind. Der Wegfall mechanischer Tätigkeiten sorgt auch dafür, dass der Kreativität mehr Raum geschaffen wird. Eine wichtige Forderung auch in Bezug auf Führungskräfte ist die Entwicklung größerer Fachkompetenz. Auch sie werden freier, wenn ein ganzheitliches, transparentes Wissensmanagement eingeführt wird, und können ihre Zeit produktiver nutzen. Der Industrie 4.0 Index von Staufen besagt, dass hier noch erheblicher Nachholbedarf besteht, und erklärt, dass fehlende technische Kenntnisse bei 74% der Führungskräfte ein Problem sind. Das betrifft aber natürlich auch die restliche Belegschaft. Zuletzt, und darauf werden wir im Folgenden noch näher eingehen: Auch die Organisationen müssen kompetenter werden, denn das Neue kann nur dort entstehen, wo die Strukturen das auch erlauben.

Neue, innovative Geschäftsmodelle

Ein weiteres Problem ist damit die Tatsache, dass die Digitalisierung in vielen Unternehmen nur bestimmte Bereiche betrifft und nur zur Unterstützung bestehender Prozesse eingesetzt wird. Nicht überall erkennt man also, dass die neuen technischen Möglichkeiten viel mehr können. Um das meiste herauszuholen, benötigt man entsprechende Geschäftsmodelle. Nicht verwundert in diesem Zusammenhang, dass auf den typischen Listen der wertvollsten Unternehmen stets einige Einträge vorhanden sind, die ein auf die Digitalisierung ausgelegtes Geschäftsmodell haben. Man denke an Amazon, Uber, Facebook, Airbnb und dergleichen mehr, deren Angebote es schon früher gab: Bücher, Taxis und Hotelzimmer sind beileibe nichts Neues. Die Geschäftsmodelle aber sehr wohl. Viele dieser Unternehmen sind gleichzeitig noch sehr jung, laufen den Traditionsunternehmen aber oftmals den Rang ab. Ich selbst bin Spezialist im Erarbeiten und Umsetzen neuer Geschäftsmodelle und komme als Interim Manager viel herum. Deshalb weiß ich auch, dass solche Forderungen auf den ersten Blick für viele Unternehmen einschüchternd wirken. Alles solle neu werden, alles umgekrempelt, dann sollen die Ideen vom Himmel fallen. Dem ist aber keineswegs so. Normalerweise ist es nicht ratsam, gleich alles umzukrempeln. Ein neues Geschäftsmodell muss das alte nicht zwangsweise völlig ersetzen. Und zur Erhöhung der Kreativität und der Auffindung von Chancen gibt es zeitgemäße und professionelle Instrumente. Auf Genies ist man dabei nicht angewiesen.

Komplexität und Unsicherheit

Das deutsche Zukunftsinstitut schreibt: „An die Stelle von Plänen soll nicht Planlosigkeit treten, sondern neue Talente der Resilienz.“ Der Umgang mit Komplexität ist die ganz große Herausforderung, der sich Führungskräfte im 21. Jahrhundert stellen müssen. Eine globale Studie, die IBM bereits 2010 durchgeführt hat, zeigt dasselbe Ergebnis. Das größte Potenzial schlummert darin, Komplexität als Chance zu begreifen. Aber wie geht man als Führungskraft mit Komplexität um? Erfreulicherweise bietet die Kybernetik hier durchaus funktionale Ansätze. Die Kybernetik befasst sich kurz gesagt mit der Frage, wie man Komplexität steuern kann, eine Fähigkeit, die sehr bald völlig unverzichtbar sein wird. Dafür muss zuallererst mit einem traditionell gewachsenen Vorurteil aufgeräumt werden. Effizienz als A und O.

Effizienz wird überbewertet

Eine lange Zeit galt die Effizienz und deren Erhöhung als Nonplusultra guter Unternehmensführung. Tatsache ist aber, dass Effizienz auch ihre Schattenseiten hat. Das Problem: Ein Zuviel an Effizienz kann Organisationen problemanfällig und instabil machen, wie die Kybernetik immer wieder betont. Das setzt vor allem Unternehmen unter Druck, die Kostenführer sein wollen. Probleme sind da, um gelöst zu werden, strukturelle Instabilität ist aber eine langfristige Gefahr für jedes Unternehmen, das wirtschaftlich bleiben will. Die bedeutendere Größe ist die Belastbarkeit, deren Faktoren Vielfalt und Vernetzung sind. Ein Betrieb, der rein auf die Effizienz- und damit Kostenperspektive ausgerichtet ist, verträgt Änderungen in der Umwelt sehr schlecht und kann im Falle des Falles nur mit hoher Anstrengung auf den Schienen gehalten werden. In einer Zeit, in der Veränderungen der (wirtschaftlichen) Umwelt schnell und unerwartet auftreten, spielen Vielfalt und Flexibilität eine wichtige Rolle und schaffen die in kritischen Situationen so wichtige Knautschzone. Hier gilt es, die richtige Balance zu finden; Vielfalt und Vernetzung in genau dem richtigen Ausmaß, um weder zu ineffizient noch zu wenig belastbar zu sein. In der Forschung findet man diesen Bereich meist unter dem Titel „Vitalitätsfenster“, er markiert einen hohen kybernetischen Reifegrad und damit unternehmerische Langlebigkeit.

Das Chaos verstehen lernen

Wie der berühmte Mathematiker Norbert Wiener erkannt hat, ähneln sich komplexe Systeme bis zu einem gewissen Teil, bzw. weisen ähnliche Muster auf, weshalb man prinzipiell davon ausgeht, dass sie eine gewisse Fähigkeit zur Selbstorganisation haben. Auch moderne Unternehmen müssen diesen Faktor berücksichtigen. Für das Management bedeutet das, manchmal auch etwas zurückzutreten. Wenn ein transparentes Wissensmanagement vorherrscht, die Mitarbeiter ihre Prozesse genau kennen und eine passende Unternehmenskultur sie leitet, ist es auch nicht nötig, alles im Detail durch die Führungskräfte absegnen zu lassen. Ein Beispiel ist hier der Unterschied zwischen einer Ampel und einem Kreisverkehr. Der klassische Führungsstil würde der Ampel entsprechen, der Kreisverkehr einem modernen, systemischen Ansatz, bei dem die Autofahrer ihr Verhalten nach gewissen Grundregeln selbst organisieren. Eine weitere Regulierung von außen ist nicht nötig. Für Unternehmen zählt hier vor allem eins: Das Verständnis von Wirkungszusammenhängen. Systemisches Denken bedeutet, nicht nur die wesentliche Wirkung von Maßnahmen auf einen konkreten Bereich zu beachten, sondern auch Netzwerkeffekte in Form von Nebenwirkungen auf andere Regelkreise. Weil diese oft zeitversetzt auftreten, sollte man auch eine Ahnung davon haben, wie lange gewisse Feedbackschleifen und Wechselwirkungen brauchen, um effektiv zu werden. Die Gesamtvernetzung lässt sich etwa mittels einer Skizze festhalten. Man sieht schnell, dass es neben den (meist intendierten) starken Beziehungen viele schwächere Beziehungen und gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den verschiedensten Bereichen gibt.

 Erkennen des eigenen Reifegrads

Auch wenn Abhängigkeiten individuell sind und sich vor allem von Branche zu Branche unterscheiden, gibt es doch einige Anhaltspunkte, die Unternehmen mit geringer kybernetischer Reife von jenen mit hoher Reife unterscheiden. Typisch für einen geringen Reifegrad ist etwa, dass Kontrolle und Feedback zu wenige Verbindungen eingehen, dass das Element „Ressourcen“ kaum mit „Innovation“ verzahnt ist usw. Anzeichen eines hohen Reifegrades sind üblicherweise eine enge Verbindung zwischen Kontrolle und Feedback mit dem strategischen Management und der operativen Planung, ebenso zwischen dem Mitarbeitermanagement und der Innovation, den Ressourcen und dem Firmenimage. Die größte systemstabilisierende Wirkung konnte erwartungsgemäß für die Faktoren Führung und Strategie gezeigt werden. Gute Beispiele für Unternehmen, die systemische Regularitäten in ihren Handlungen erfolgreich berücksichtigen, finden sich auf der Liste der Gewinner des Staatspreises Unternehmensqualität, der jährlich von der Austrian Foundation for Quality Management (AFQM) vergeben wird. Nach dem europäischen Vorbild des EFQM-Excellence-Award werden Unternehmen prämiert, die bereits einen besonders hohen Reifegrad erreicht haben. Der Preis dient auch dafür, Vorbilder aufzuzeigen.

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