Mitarbeiter und Change: Was häufig schief läuft

Veränderung ist notwendig. War sie schon immer – man nennt das Evolution: „Survival of the fittest.“ Es überlebt nur der, der sich am schnellsten und am besten auf veränderte Umweltbedingungen anpasst.

⇒ siehe auch:
Was ist gutes Innovationsmanagement?
Leistungsspektrum Innovationen

Innovationsmanagement im Mittelstand

Für den Menschen – unsere Spezies zeichnet sich vor allen anderen durch eine mehr als passable Anpassungsfähigkeit aus – sollte das sozusagen ein Heimspiel sein. Der Mensch ist aber auch ein Gewohnheitstier. Und besonders in der digitalen Neuzeit hat diese Anpassungsleistung eine völlig neue Qualität erreicht. Die wahrgenommene Veränderungsgeschwindigkeit ist eines der prägendsten Momente unserer Zeit.

Manche sprechen dabei gar von exponentiellem Change, und haben dabei die Idee im Kopf, dass verschiedene Weiterentwicklungen einander aufschaukeln und den Wandel so sprunghaft noch weiter befördern. Man denke dabei etwa an die kulturelle Änderung durch die Digitalisierung in Verbindung mit der ansteigenden Rechenleistung der dafür nötigen Strukturen.

Was Change mit Fett gemeinsam hat: Beide sind lebensnotwendig und ungeliebt gleichzeitig

Laut wird das Thema Change nicht nur im Alltagsleben oder in der Politik, sondern vor allem auch im Unternehmensumfeld. Kaum ein anderes Thema ist bei Mitarbeitern so unbeliebt wie Change-Projekte. Die typisch menschliche Beharrungstendenz lässt uns außerdem einiges ertragen, nur damit wir beim Gewohnten bleiben können – erst wenn ein Unternehmen nach Jahren in diesem Kraftfeld in Schieflage gerät und der eigene Arbeitsplatz in Gefahr ist, wird der notwendige Change – sozusagen nachträglich – herbeigesehnt. Ach, hätten wir doch …

Denn sobald es so weit gekommen ist, helfen nur mehr sehr tiefgreifende (und oft schmerzhafte) Maßnahmen. Der – verschlafene – strategische Change ist im Vergleich mit Sicherheit das kleinere Übel. Dafür muss man kein Ökonom sein: Je früher man ansetzt, desto mehr Bewegungsspielraum hat man. Ein früh angesetzter, strategischer Change kann deshalb auch wesentlich sensibler und rücksichtsvoller gestaltet werden, als ein hartes Krisenmanagement, bei dem es nur mehr ums Überleben geht. Klingt einleuchtend.

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Warum also ist Change so unbeliebt – obwohl er doch lebensnotwendig ist?

Dafür gibt es viele Gründe. Die wichtigsten:

  • Weil Change die Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone führt.
  • Weil das Beherrschen etablierter Handlungen mit dem vorhandenen Wissen bisher zum Erfolg führte – der Mitarbeiter fühlt sich „im Alten“ deshalb sicher und kompetent. Beides sind wichtige, menschliche Motive.
  • Weil das Beschreiten neuer Wege mit Sicherheit die „Zerstörung“ des Alten und Bewährten beinhaltet – die neuen Wege und deren „Richtigkeit“ jedoch unsicher sind. Sicherheit gehört zu den Grundbedürfnissen. In Maslovs Bedürfnishierarchie – bekannt zumeist in Form der typischen Pyramide – kommt das Bedürfnis nach Sicherheit gleich nach den körperlichen Bedarfen; so gesehen ist Sicherheit fast so wichtig wie essen.
  • Weil das Beschreiten neuer Wege zusätzliche Arbeit Das klingt nicht unbedingt wie ein Knock-out-Kriterium, aber die heutigen Unternehmen haben lange Zeit auf Effizienz hingearbeitet. Zur Effizienz gehört die Auslastung. Und wenn man ohnehin ausgelastet ist, klingt zusätzlicher Arbeitsaufwand alles andere als verführerisch.
  • Weil beim Beschreiten neuer Wege und dem Lernen von Neuem zunächst die wahrgenommene Eigenkompetenz sinkt. Das muss ja logischerweise auch so sein: wenn neue Kompetenzen entwickelt werden, waren sie zwangsläufig vorher nicht da.

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Change erwartet also wenigstens in einem gewissen Ausmaß, dass eine Person eine Sache aufgibt, die sie beherrscht, und diese durch eine Sache tauscht, die zunächst ihrerseits die Person beherrscht. Das führt zu einem Gefühl der Fremdbestimmung – und die ist ein starkes psychologisches Moment. Der fremdbestimmte Mensch ist einer Kraft unterstellt, der er nicht entspricht. Das hat viel mit Zwang zu tun und betrifft das eigene Selbstbild auf einer tiefgreifenden Ebene. Diese „Fremdbestimmung“ betrifft noch dazu die ganze Situation, den Arbeitsplatz, Kompetenzen, Strukturen etc. Selbstbestimmung ist ein wichtiges persönliches Motiv. Wenn es gefährdet wird, reagiert man mit Widerstand. Das ist völlig normal.

Verstärkt wird dieser Faktor, indem Change-Entscheidungen manchmal gar nicht gemeinsam mit der Belegschaft gefällt werden können (z. B. in Krisensituationen) oder dies trotz der Möglichkeit einfach nicht passiert (mangelhaftes Change-Management).

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Kritik, die eigentlich keine ist

Widerstände sind bei Change-Vorhaben also aus sehr verständlichen Gründen an der Tagesordnung. (Wenigstens eine gewisse Zeit lang, man nennt das auch das „Tal der Tränen“.)

Das ist ganz normal. Diese Widerstände haben zwar meist die Form von Sachkritik, sind häufig aber eigentlich gar nicht sachlich gemeint. Meist stehen etwa die oben beschriebenen Ängste oder Eigeninteressen (z. B. Sicherheit, Macht …) dahinter. Für viele gehören Emotionen nicht an den Arbeitsplatz – vorgeschützte Sachkritik kann deshalb als Ventil für die inneren Antriebe dienen.

Verdeckte Widerstände bei Veränderungen (Eisbergmodell)

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Eine solche Herangehensweise entspricht bei vielen Personen der kulturellen Prägung, deshalb kann man darüber kaum Vorwürfe machen. Aber wenn man sich dessen nicht bewusst ist, würde man natürlich über jene „sachlichen“ Einwände auch auf einer sachlichen Ebene diskutieren – und das führt nicht zum Erfolg. Change-Verantwortlichen sollte bewusst sein, dass unter diesen Argumentationen oft verborgene Ursachen liegen – diese sind es, denen man auf den Grund gehen und auf die man eingehen sollte.

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Was kann man also besser machen?

Ich versuche so gut wie möglich, alle Mitarbeiter – zumindest die vom Change betroffenen – so früh es geht in den Change-Prozess einzubeziehen. Bestenfalls schon in dem Stadium, in dem die Notwendigkeit für eine Veränderung überhaupt erkannt, diskutiert und die Ausarbeitung eines Change-Projektes entschieden wird. Eine gute Kommunikation ist wesentlich schwerer, als sie klingt, vor allem in einem Unternehmen. Gerade in dieser Frühphase ist sie aber im Vergleich zu später sogar noch eher einfach. Für mich stehen dabei zwei Elemente im Zentrum:

  1. Was mit dem Change erreicht werden kann.
  2. Was passiert, wenn wir uns nicht verändern.

Zwischen diesen beiden Positionen gibt es üblicherweise ein ganz klares Gefälle – es entsteht ein Spannungsfeld, das man ziemlich unmittelbar begreifen kann. Und eine solche Spannung ist vorteilhaft. Diese initiale Spannung ist für den „Buy-in“ des Einzelnen in den Change notwendig und soll möglichst früh anzeigen, dass eine Änderung unausweichlich für das Fortbestehen ist. Ist vielen Fällen ist ja, vor allem im heutigen Wettbewerbsumfeld, klar, wohin es führt, wenn man sich nicht an neue Bedingungen anpasst.

Man denke dabei an den berühmten Satz von Sokrates: „Wer die Welt bewegen will, muss sich erst selbst bewegen.“ Umgemünzt auf eine Führungsperson: Wenn Sie das Unternehmen bewegen wollen, müssen Sie erst die Personen bewegen.

Auf jeden Fall aber sollte man sein Möglichstes dazu tun, durch eine gemeinsame Ausgestaltung des Change „betroffene“ Mitarbeiter zu Mitwirkenden zu machen.

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Klingt gut. Warum machen das dann nicht alle?

In der Praxis erlebe ich leider oft das völlige Gegenteil davon. Man versucht, die Mitarbeiter möglichst spät zu integrieren. Woran liegt das

Ein Motiv hierfür ist etwa die Empfindung, als „schlechte Führungskraft“ angesehen zu werden, weil zum Kommunikationszeitpunkt noch keine Lösung genannt werden kann. Diese Annahme stammt wohl noch aus dem tayloristischen Führungsverständnis (Planung und Kontrolle durch eine „allwissende“ Führungsperson).

⇒ Tatsächlich wird aber eben diese frühe Einbeziehung meist als „gute Führung“ empfunden – sie muss natürlich von guter Kommunikation begleitet werden. Eine frühe Informierung mit anschließender Integration in den Lösungsprozess wirkt kollegial, vertrauensbildend und transparent.

Ein weiteres Motiv kann die Empfindung sein, dass diese ständigen Treffen mit vielen Mitarbeitern unnötig viele Kosten und auch Unsicherheit verursachen würden und deswegen ineffizient sind.

⇒ Tatsächlich bin ich aus meinen Erfahrungen heraus fest davon überzeugt, dass eine nachträgliche, bzw. spätere Einbindung der Mitarbeiter viel aufwändiger ist, weil dann …

… noch mehr (und unnötige!) Widerstände überwunden werden müssen.

… die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter nur unzureichend genutzt werden kann.

… der Change-Prozess in seiner Gesamtheit dann üblicherweise länger dauert.

… manchmal das Change-Ziel überhaupt nicht erreicht wird.

Für mich gehören Change-Projekte zum Alltag. Und die Erfahrung hat mich gelehrt: Mit offener, ehrlicher Kommunikation und sehr frühem Einbinden der Mitarbeiter erreicht man eindeutig die besten Ergebnisse. q.e.d.

Stehen Sie vor der Herausforderung, Ihr Geschäftsmodell zukunftsfähiger auszustellen, damit Sie auch morgen noch erfolgreich sind? Und diesen Change kann auch tatsächlich im Unternehmen umzusetzen? Dann kontaktieren Sie mich bitte unter siegfried@lettmann-interim.com.

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Publikationen und Fachartikel zum Thema Change

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MaschinenMarkt, Nr. 20/2019, 23. September 2019

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Interim Manager Vertrieb

Strategische Unternehmensentwicklung: Chancen nutzen mit Interim Managern

Controller Magazin – Zeitschrift für Controlling-Praxis, Nr. 3, Mai/Juni 2018, S. 58 f.

Interim Manager sind selbstständige Führungskräfte, die auf Zeit von den Unternehmen eingesetzt werden. Vor allen kleinere Betriebe profitieren enorm von solchen Einsätzen …

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